经销商产品缘何难以富二代

春节前××啤酒的襄樊总代理侯老板比较烦。该啤酒的区域经理三天两头往这跑，吵着闹要打款，要帮着他完成全年任务，否则就扬言要重新选择合适的代理人选。这天冷的人出门就缩脖子，除了一些火锅店、夜场还能保证一定的销量外，其它终端的销量寥寥可数。存货堆积如山，出货却像蚂蚁搬家。
　　打款吧，摆明了就是白承担利息，不打吧又不敢得罪厂家管这个区域的小霸王，以后少不了小鞋穿。像这样被逼宫的事情每年都要发生好几回，每次老侯都得乖乖就范。这个牌子啤酒是他的发迹产品也是他的命根子，十几年来一直靠着它养活着。虽说生存越发艰难，但还是能维持基本开支，每年也总能三瓜俩枣的有点赚头。老侯也尝试者寻找新的产品，以期能够摆脱一口井里打水吃的局面，但都屡屡没能遂愿。

　　侯老板这样产品难以富二代的现象绝不是个案，在经销商队伍中普遍存在。绝大多数经销商为何不能摆脱在一棵树上吊死局面，后续产品怎么就做不大？

　　无心二致

　　一些经销商朋友经常会跟我探讨这方面的问题，每每谈到这个问题，他们中大多数人的反应都是新产品不好找或不好做等等，原因总总。当我问到是不是真的想好好再做一个产品时，一些人就开始保持缄默。其实，从心里来讲，大多数经销商不愿意在继续花精力与资金去再培植一个新的拳头产品，这是只能立命于起家产品的根本原因之一。

　　多数经销商的发家之路都是艰辛曲折的，从一间小门脸、一台三轮车，一箱箱货送出来的。在此期间，一旦抓住了一个利好产品，或许两三年内就会脱胎换骨，一跃成为当地行业排得上号的中间商。经销商到了这个份上，一般都会认为自己已经苦媳妇熬成婆，有点功成名就的感觉。要么干脆对业务的事情开始不闻不问，终日不务正业，把业务全部交给亲友打点。

　　小富即安的满足心理在经销商队伍中广泛存在，抓住一个好的品牌确实以让经销商活得很滋润。尽管厂家的要求越来越苛刻，但为了利益和其它种种因素，还是会一条道走到黑。

　　心有余悸

　　可以这么讲，几乎每个小有成就的经销商或多或少都曾经遭遇过不同程度的招商陷阱。这种现象普遍存在，而且不仅仅是出现在新品牌上，就是一些有很强实力背景与品牌背景的公司往往也很难靠得住，出现遗弃中间商与市场的现象也是屡见不鲜。

　　新品牌在市场布局期间给经销商的印象总是自信满满，势在必得的感觉。厂家会把市场的前景描绘的一片光明，把市场推广的步骤安排的层次分明，媒体投放排期安排的量大而紧凑。一旦到了招商饱和期，或者在市场实际操作中碰到了困难，达不到预期的效果，大多采取临阵退缩办法，力求自保。有的甚至就是打着招商的幌子圈钱，经销商一旦打款就等于上了套，厂家把货发过来后就不闻不问。食品饮料类的产品绝大多数是有保质期限制的，这些货放在经销商的仓库里就等着过期。碰到了这些产品，实力过得去的经销商元气大伤，实力不济的一觉回到解放前，只得从头再来，有些从此一蹶不振，另辟活路。

　　一招被蛇咬，十年怕井绳，每个经销商都会对新品保持慎之又慎的高度警觉态势。不少手里已经有了核心盈利产品存在的经销商，干脆对其它代理条件高的新品或品牌视而不见。只会接一些没有资金风险，且有很高利润回报的二三线品牌，做为对市场运作费用的一些弥补，但市场运作的重心根本没有转移过来。很多这类有潜力的品牌就是这样被他们揣在怀里，捂的半死不活。这也是这类品牌的销量为什么得不到提升的主要原因之一。
心有余而力不足

　　经销商都会在经营一个品牌的成功后，均有过扩大经营规模、丰富经营产品品系和提高整体盈利能力的豪情壮志。但自身存在的客观因素都会影响着具体的实施。

　　首先是资金链跟不上。经销商在经营某个品牌取得阶段性胜利后，随着市场规模的扩大，需要周转的资金流量也越来越大，前期经营所获得的利润勉强能够维持现有产品的市场运作。接新的品牌，需要增加人员、物流配送与仓储等综合运作费用，可流动的资金就会捉衿见肘，再好的产品也只能放弃或者放在手里生死两难。

　　其次是市场运作能力不足。经销商队伍大多草根出身，对行业与营销的理解不深，也不愿意提升自己，市场驾驭与掌控能力本身就参差不齐。在手头现有的产品操控上，已经显得力不从心。再让其增加不同渠道、不同推广策略，不同产品性质的产品，确实有点强人所难。即使有些经销商不信邪，敢于迈出这一步，结果也是猴子掰玉米，掰一个丢一个，得不偿失。

　　三是团队管理水平无法支撑新的销售负载。老婆财务，小姨子发货，小舅子业务、妹夫开车送货。这种肥水不流外人田的家族式管理与意识，在经销商队伍中普遍存在。为了家务事有时都吵得不可开交，管理也就流于形式了。能把现有的产品做好，已是很不容易了。

　　四是团队素质跟不上要求。有的经销商也有引进人才的意识，可新进人员很难适应这种工作氛围，呆不了多长时间就扬长而去。经销商基本上都会高度集权，什么事情都会事必躬亲，眉毛胡子一把抓。有些引进人才也想做一番事业，但因手中无权，说话没份量，做起事来磕磕绊绊，毫无用武之地。

　　有贼心没贼胆

　　坚守家门口的一亩三分地，墨守成规是大部分经销商惯性思维。总觉得在家门口做事会占着地主优势，各方面的资源就能得到充分利用。可在家门口做事也有很多难事，你有资源别人比你更有优势。

　　人在江湖飘，哪能不挨刀。一个县级副食品批发市场内的各类批发商就有上百家之多。他们分别掌控着不同类型产品的销售权与主渠道。经销商不可能在某个领域完全垄断，形成一家独大的局面。一个经销商如果手中如果有超过一个以上的占某个细分领域主流销量的品牌，说不定就会成了众矢之的。不是今天被人想方设法地低价冲击市场，搞得终端渠道投诉讨伐，明天也许就会出现莫须有的质量问题被工商、食监等部门查处，后天就会有业务人员被人揍的头破血流。出来混，总是要还的。三天两头，问题不断，祸事连连。与其这样，倒不如守着一个主要品牌来的安稳些。

　　做人家品牌的产品，等于捧着别人的饭碗，就不得不低眉顺眼。几乎所有厂家都会把经销商的忠诚度与是否代理竞争对手品牌做为重要的关注内容和考核指标。如果经销商胆敢有吃在碗里，看到锅里这种吃里扒外的越轨行为，在暗示与警告无效的情况下，估计经销商很快就会丢掉最挣钱的产品；要么平时别的经销商能够享受到的公司优惠政策、费用补贴与活动等相关支持与你无缘；要么年终的销售折让考核后，会让经销商白忙活一年。如此一来，经销商当然就不敢造次了。就是接其它的品牌，也只会接些二三流的品牌，只能挣点费用补贴。

　　产品怎么才能富二代？

　　钱多不烫手，大部分经销商应该都不会甘心于靠着一块地吃饭。产品怎么才能富二代？经销商在不断更新自身经营观念，摆脱家族式的管理羁绊，提高经营能力等个人因素的同时，还要注重以下3点，方能达成目的。

　　1、建立长远的公司与产品发展规划。不能一口就想吃个胖子，根据公司的产品结构与盈利能力，设立一个中长期的发展目标。一般来讲，每个产品都会有生命周期，不同周期的盈利能力也不尽相同。在主盈利产品利润能力下降和产品已经接近衰退期时，就急需培养新的核心利润产品。此时如资金与渠道等能力允许的前提下，找准新的盈利产品进行培育，循序渐进，逐步取代。

　　2、跳出本地做生意。在根据地做好一个产品的同时，可以将眼光扩大到更大的市场，不可将眼光拘泥于当土地爷。以一个新的潜力产品为切入，拿下更大的市场。如，湖北建始县一经销商原一直做一个白酒品牌的县级代理，每年能做到近500万的规模。后该经销商想扩大经营规模，但在建始感觉制约因素太大，于是经人点拨，接了一个很潜力的白酒品牌，做了整个恩施州的代理。结果这个白酒做的很成功，现在其年总体的经营规模已经突破了3000万元规模。原先做的和后来做的产品，二者之间相安无事，而且利润都还不错。

　　3、运作一个自己的品牌。别认为自己做个产品要花很多钱，有时自己选择好一个产品做个贴牌，费用少的超乎你的想象。利用自身的渠道、终端等资源，顺势导入。可能很快会培养出一个自己的品牌，盈利能力更强，活得很滋润，也不用再看上游厂家人员的脸色吃饭。

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