消除危机为最高原则

　　“天灾”都是突发的,不会给决策者事先留下足够的思考和反应的时间。即使是经验再丰富的CEO,也很难在这一瞬间准确判断出危机的程度,找出“最适度”的处理方式,以最小的代价化解危机。所以,能够从“天灾”所能造成“最坏”结果出发,不惜以任何代价来处理危机,考验一个CEO的勇气和危机决策能力。

　　就像在战场上突然陷入敌人的包围圈中一样,指挥员必须迅速选择从哪个方向突围,而不能存有“保存实力”的侥幸,没有根据地认为所遭遇的敌人可能是特别弱小,不堪一击;或者是幻想自己人的队伍也许就在附近,坚持一会就会等来援兵。

　　周培玉说,用最小代价化解危机的侥幸心理,是最终使危机变成灾难的罪魁祸首。从眼前的日本福岛核危机到去年的BP漏洞事件中,导致灾难不断升级的重要原因都是CEO出于减小损失的考虑,错过了彻底消除危机的关键时机。

　　从目前的分析来看,东京电力公司错过了处理核危机的两个时间节点。一是3月11日地震发生后,东京电力公司未意识到问题的严重程度,没有在第一时间发布福岛核电站冷却系统失灵的消息。二是 3月12日福岛1号机组厂房爆炸后,东电也没有第一时间向日本当局汇报。这两个节点,被认为是以最小代价应对核电事故的关键,但都被延误了。

　　3月19日的《华尔街日报》援引知情人士的说法称,东京电力公司控制陷入瘫痪的核电站的努力,因担心损害昂贵资产而延误。指称日本此次核泄漏事件“人祸大于天灾”。

　　早在3月12日上午——地震发生后的第二天,东京电力公司就曾考虑利用附近海岸的海水来冷却6个核反应堆中的一个,但是因为担心海水可能会使核反应堆永久停运,损害其对核反应堆的长期投资,直到核反应堆爆炸,事故进一步恶化,日本首相菅直人下达了命令后,东京电力公司才开始利用海水冷却其他反应堆。

　　去年4月20日发生的BP公司墨西哥湾钻井平台突然爆炸事故,在处理过程中也没有采取“一步到位”的办法,而是先后尝试了安放巨型钢筋水泥罩、开启止喷阀、设置吸油管等多种堵漏方案,在均毫无成效后,才最终使出“盖帽法”成功堵漏。在3个月左右的时间里,大约490万桶的原油泄漏,其中410万桶流入了墨西哥湾,曾经的英国石油巨头由此被拖垮。

　　正像一名日本政府官员所说:他们初期没有做出积极的反应。东京电力公司的行动就像是在努力捡一个10日元的硬币,却丢了一个100日元硬币。

　　数字100公司市场总监师志洁表示,在实践中,很多企业都非常看重CEO的果断决策能力。在中国企业家协会不久前所做的一项调查中,战略规划、果断决策、团队建设依次被认为是职业经理人最核心的能力。相比较而言,外商独资/跨国公司对职业经理人果断决策的能力要求最高。