说服股东为小概率事件买单
早在2008年6月5日,BP公司位于墨西哥湾的巨型钻井平台——亚特兰蒂斯上的一根钢管破裂。这根钢管与一个发生故障的管线泵相连。英国石油公司推迟了对这个泵的维修,据内部报告后来描述,其原因在于“成本预算紧张”。
在深水地平线钻井平台发生爆炸之前,BP公司CEO唐熙华一再表示他正在同时处理两项艰巨的任务:导致出现重大事故(包括2005年得克萨斯炼油厂爆炸亡人事故)的安全隐患;导致英国石油公司落后于竞争对手荷兰皇家壳牌公司和埃克森美孚公司的臃肿成本。
BP公司的成本削减计划很快见到了成效,其2008年创造了256亿美元的利润,迅速超过壳牌公司,成为欧洲市值最高的石油公司。
但是,BP在安全方面的改进却与其所宣称的不同。美国劳工部负责职业安全与健康管理局的副助理部长巴拉布说,“他们声称非常关注安全问题,我认为这是真心话。但不知为什么,他们的真诚与他们的计划在实际的炼油厂里却体现不出来。”
在福岛核电站事故中,我们同样可以看到“低成本”的影子。早在3年前,日本的一个研究小组将一份报告提交给东电公司,指出福岛核电站只能抵挡6米高的海啸,但是周围海域有可能出现10米以上的海啸。但东电公司并未对此采取任何措施,失去了一个本可以挽回的机会。
CEO们为何肯在降低成本上花大气力,却不肯积极预防“天灾”的发生呢？最重要的原因在于,效益水平是股东考核CEO的常态指标,而安全事故却是小概率事件,就单个企业的某个时段来说,即使减少了安全投入,未必一定会有灾难的发生。但是如果一个企业在安全方面投入过大,而同行企业并没有相应投入,在没有发生安全事件的情况下,该企业的成本就会大于同行业平均成本,从而导致企业在市场竞争中失利。CEO就会受到来自股东和市场的双重压力。
周培玉表示,从这个角度来讲,CEO们的风险预防能力在很大程度上不是取决于其风险控制意识和风险控制能力,而是取决于其说服股东放弃部分利润指标,加大安全投入的能力,甚至是影响同行业同步树立加大安全投入、防范突发性灾难理念的能力。从这一点上说,一个行业的风险控制能力,取决于在行业内具有绝对话语权的前几大企业的风险控制意识和能力。
矿难频发是低成本运营的直接结果。据国家安监总局在2006年底的调查,仅国有重点煤矿的安全欠账就达689亿元,地方和民营煤矿安全欠账更是高达2000多亿元。与此相对应的是,中国煤矿事故死亡人数是美国的100多倍,是印度的13倍,是全世界煤矿死亡事故的3倍。
当安全意识群体缺失的时候,小概率事件就会变成大概率事件。危机管理不单考验CEO应对“天灾”的能力,更是考验其防范人祸的能力。