培养创新人才：可控并且可管

　　1. 劳动力细分。正如几十年来销售商一直很熟练地将消费者进行分类一样把我们分成郊区主妇、注重衣着的青少年、极客等诸如此类企业也可以按照同样的思路对员工进行分类。

　　企业可以参照员工对公司的价值、工作角色或劳动力、年龄或性别等相关信息来分类。商业情报和分析 法的发展提高了公司划分劳动力的能力：如今，企业可以创造性地根据员工的学习方式、价值观、性格、健康状况、移动性、行为方式甚至是人脉或交流方式等不同因来区分员工。

　　例如，埃森哲就将员工的综合幸福指数(比如休假时间，项目工作长度等)作为细分员工的一个指标，并以此来确定在职人员中哪些存在离职倾向或者面临过大压力等。在我们的调查中，一家高科技公司以一项人类学调查为基础，将全部员工划分为八个不同类型(划分标准是员工之间的互相依赖程度以及员工的移动性)，然后根据每个群体的特定行为特征设计了相应的工作环境。

　　潜在劳动力也可以被划分。今天，很多公司都开始在全球范围内寻找有才干的员工：他们用考试成绩、经历、排名以及其他用户的评价(参照Amazon.com、Facebook的方式)等预设条件来筛选电子简历, 从中找到高度符合某些特定任务要求的人才。

　　同时，由于管理层对每个细分群体都制定了具体的执行标准，所以整个过程不会存在脱离控制的风险。

　　2. 提供模板化的选择。为了向客户提供个性化电脑配置，戴尔公司设计了一种混合/搭配菜单以供客户选择。同样地，企业也可以为员工提供可选菜单，帮助员工订制个性化的工作经历。

　　例如，Capital One和微软的员工就可以从有多个混合/搭配的工作环境菜单中，根据自己的需要和任务的变化来选择工作环境。

　　一些公司将标准化工作描述分成一个个任务，让员工可以根据各自的兴趣和技能来重新设定工作描述。在洛杉矶Skyline建筑公司，员工可以(在一定程度上)选择薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通过将员工的选择限定为确定的标准化菜单，其过程就变得可管理、可实现、可控制了。

　　3. 制定宽泛、简要的规则。企业可以制定相对宽泛和简要的管理标准，使员工和管理人员可以从多个角度来对它们进行解读。

　　宽泛、简要的规则究竟是如何发挥作用的呢?来看看特拉华州W. L. Gore公司的例子。这家生产Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以组织范畴为界限，员工可以决定自己在具体项目中的角色和任务，在宽泛的职能范围内确定工作内容。

　　时间也可用作约束性界限。在谷歌，工程师只需将工作时间的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具价值潜力的项目上。

　　百思买则将成绩作为标准。以莫伊拉·哈代克百思买“极客团队”(Geek Squad)成员之一为例，在发现客户喜欢其个性化工作方式后，哈代克开始致力于招揽更多对技术事业(包括极客团队工作)感兴趣的女性。由于百思买对哈代克的职责定义相当宽泛：为提供卓越的客户服务，所以她可以采取开设技术夏令营的方式向年轻一代(尤其是年轻的女性)提供技术方面的亲身经历来完成自己的务。

　　百思买与盖洛普联手开展的一项调查分析表明，让员工充分发挥自身能力，可以大幅提升员工的积极性。这对百思买的经营绩效有巨大的影响，因为积极性每增长0.1分(以5为满分)，每个店面每年可以增加约100,000美元的额外利润。.

　　4. 支持员工自定义个性化方案。如今的消费者可以通过共享视频如 YouTube或者自发编写的维基百科，来确定和创造属于他们自己的内容;同样，员工也可以在没有统一、确定的限制、选择或政策的约束下，确定和创造属于他们自己的工作规范。

　　比如说，员工可以通过wikis、博客、YouTube、Facebook等类似应用程序，为自己订制学习经历或虚拟工作体验。乐购和JetBlue航空公司的员工就能通过与同事交流排班变动信息，设定自己的作息表。

　　补助也可以由员工自己来确定。在美国海军，海员(而非人力资源部工作人员)通过一个在线竞拍网站来确定一些供不应求的岗位的津贴水平。这个以市场原则为基础的系统不同于前述的模板式选择方案(如上文提到的Skyline建筑公司)，因为该系统不是让员工从由人力资源工作人员事先预设的日程表或津贴选项中进行选择。实际上，只要仍然属于内部员工市场承受范围，员工就可以自由安排自己的作息或工资。 甚至技能要求、工作描述和事业规划等也能自下而上地由员工自己确定，而不是自而下地由高层拍板。通过浏览简历、邮件及其它的电子通信，人力资源分析软件可以发现每一名员工拥有哪些方面的技能、经历和知识，这些素养又可以用来创造共同的、动态的、不断发展的员工信息。