中国化出海法则
出处|《英才》杂志2011年9月刊
“21世纪头10年影响世界最重要的事件，既不是2001年的"9.11"，也不是随后发动的阿富汗战争和伊拉克战争，而是"中国的崛起"。”2009年11月，美国《时代》周刊主编扎卡亚如此表示。
新世纪似乎确实对中国“情有独钟”。统计数据显示：2000年，中国的GDP总额为1.19万亿美元，排名世界第6位。而10年后的2010年，中国的GDP总额已经达到6.04万亿，超越日本成为第二大世界经济体。中国经济迎来了一个的黄金时代。
然而，在德鲁克等西方主流社会学家眼里，比国家崛起更值得期待的是企业的崛起。中国经济崛起了，但崛起的中国企业在哪里？
答案是：中国企业一直在积蓄力量。这十年中，一大批中国企业陆续冲出国门，积极参与全球化竞争。其中不乏历经坎坷与沉浮，甚至遭遇失败者。好在，适应了在竞争中游泳的联想、海尔、华为等先行者，已经趟出一条适合本土企业走向全球市场的成功之路。
先易后难
提起联想国际化，一般会提及三大标志性事件，或者说是“三步走”。
首先是换标。2001年4月28日，联想推出新标“Lenovo”，替代原来广为国人熟悉的“Legend”。
其次则是奥运。2004年联想签约成为国际奥委会全球合作伙伴，获得2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会的计算技术设备支持机会，藉此得到世界认可。
第三是并购。整合IBMPC业务，使联想得以在欧美等成熟市场和东盟等新兴市场高歌猛进，逐渐成为一家真正意义上的国际化公司。
回过头来看，这三件事分别体现了联想国际化的三种不同战略。换标是品牌战略，借机奥运是营销战略，并购则是投资战略。
与联想一样，华为国际化采取的也是务实的“先易后难”战略。“为了活下去”，任正非于1996年做出国际化部署，首先瞄准了与深圳比邻的香港，然后又将视野拓展到非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等发展中国家。直至10年之后，在团队、技术、服务等方面取得一定实力后，华为才开始进攻欧洲、日本、美国市场。
开始总是最艰难的时刻。但任正非定下一条规定：只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加，为此每年投入上亿元。任正非说：“活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。”
与以上两家公司不同，海尔是以自有品牌直接杀入欧美等发达国家的。而这就对海尔品牌提出了更高要求。正如张瑞敏所言：重要的是出口创牌，而不只是出口创汇。
在创国际品牌的过程中，海尔提出“走出去，走进去，走上去”的“三步走”战略，同样是“先易后难”。“走出去”是指进入国外的主流国家、主流市场；“走进去”是指当地设计、当地制造、当地营销的“三位一体”模式，走进国外的主流渠道，销售主流产品；而“走上去”是指“当地融资、当地融智、当地融文化”。
通过这三家企业的国际化成功案例，我们不难发现一个有意思的现象，虽然内容不尽相同，但在策略和步骤上，也都是先易后难，由浅入深，稳中求进。
文化融合
联想并购IBM的PC部门以后，文化冲突开始显现。尤其是在2008年联想出现大幅度亏损时，表面看是金融危机的影响，其根本原因则是内部管理、文化磨合问题。
好在并购完成之后，联想并没有强制性的用一种文化替代另一种文化，或者有意偏重某种文化，这为融合提供了先决条件。在后来的融合过程中，联想提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，并且将IBM“讲究创新、尊重员工、服务客户、追求卓越”等因素吸收了进来。
为树立统一的价值观，联想主动放弃了部分中国特色的企业家精神，倡导职业化和职业精神。关于联想文化融合，比较有说服力的例子发生在2006年6月，联想中国平台举办过一次“文化鸡尾酒”活动，在联想内网上讨论提高中国团队的国际化能力、加强同国际同事沟通等方面的问题。这一活动后来一直被延续，并发展为多形式、多领域的讨论与沟通，许多联想老员工的工作心态和方式都发生很大的国际化转变。
张瑞敏在2009年总结国际化时就谈道：“可能并购很简单，钱不是问题，但文化融合是一个非常大的问题。”他讲了一个故事：海尔并购日本三洋之后，张瑞敏提议对设计能力很强的团队发一份特殊奖金。在中国这是理所当然的，但是团队却拒绝了，理由是这个设计让别的小组来干也会成功，所以如果有奖金应该大家平分。这就是日本文化和欧美文化、中国文化不一样的地方。
如何改变国外合作伙伴和消费者的认识？华为更相信在国内攻无不克、战无不胜的“狼性文化”——凭借反应灵敏、奋不顾身、团队精神等特点，在国际市场攻城略地。在华为，国际化首先是管理体系与国际接轨，而不只是文化问题，要通过管理机制的提升来解决问题。但与此同时，华为也改变了“狼性”中提倡的“英雄主义”，变得更职业化，以便组成更有凝聚力又能征善战的国际军团。
正如任正非所言：“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”