解读国际品牌的经销商发展
做了20年啤酒营销的策划，经销商管理是一个相当重要的组成部分。这一直是一个非常复杂的课题，在接触到国
做了20年啤酒营销的策划，经销商管理是一个相当重要的组成部分。这一直是一个非常复杂的课题，在接触到国际品牌的经销商管理后，深感其先进，而这种先进并非是我们之前的管理中没有遇到的或者是超出常规的，几乎都看到或见过，但它系统、目标统一和强有力的执行标准让这个国际品牌在渠道管理方面堪称中国啤酒市场最成功、最有效的一套体系。尽管可能只是接触到皮毛，也觉得受益匪浅。具体表现在以下的几个方面。
一、有着长期的策略和系统的发展模式。
1、有一个相当独立而长期的部门——经销商发展部。
经销商管理在啤酒企业的营销过程中，一直是销售部门中的主要工作，基本混杂在所有的工作之中，难免是阶段性、头痛医头脚痛医脚的状况。而这个国际品牌对长期致力于经销商的发展，在全球设有一个专门的经销商发展部门。充分地展示了经销商“发展”在公司的地位。
2、有着长期的策略和对经销商的真正尊重。如何管理、如何与经销商进行博弈可能是我们在这个行业中常常议论的话题，表面上我们与经销商是一家人，但从企业家的骨子里认为经销商都是“有奶就是娘”的家伙，相互“信任”伴随着“相互榨取”的过程。而这家国际品牌在全球包括在中国是真正将经销商当作自己伙伴和衣食父母。产品营销到哪就和那里的经销商成为了长期的合作伙伴，在本土有超过100年一家四代人经营该品牌的经销商，在那里最终经销商成为了企业的“终生员工”，销售人员只是负责帮助经销商，而经销商成为企业开疆辟土的实际“执行者”。在中国，他们同样看重与经销商的长期发展，进入中国不到20年，基本上是一直成长的一直合作到现在，而且毫不夸张的是会一直发展下去。
3、坚持、耐心的扶持和系统的跟进帮助经销商有小到大。和所有在中国的啤酒经销商一样，这个国际品牌在中国的发展也有着循序渐进的过程。最初，吸纳的是传统型的批发商（刚到中国只能接受现状），坐商、批发为主，缺乏品牌理念，多品牌经营，没有区划、串货等同样存在。历经10年不到的时间适合中国模式的经销商发展系统基本成形。这个过程中有我们一直推动的深度分销模式，而与我们的相比跟简单更循序渐进，而且作为专业的啤酒商，有着全球经营的经验能将新的模式很好地贯彻并执行到实际的过程中。但我们在经销商管理中，更多地只能从书本中获得一些知识，由于生意的角度力求全面却不能在企业的实施中完全的贯彻，企业只能是从兴奋、充满期望到完全放弃。今天，这个国际品牌的中国经销商尤其是各个大区排在前20位的经销商能够做到，专营、专业的销售队伍、丰富的市场规划能力、强烈的共同市场管理和经营拓展，将产品视为自己的品牌。
二、严格的经销商选择标准和审批程序。
几乎所有的企业都鼓吹自己对经销商的选择有着严格的标准，至少我服务的企业都有，而且都做过相应的培训。其评估的标准和内容几乎都是一致，但事实上却不尽然。
1、强势的品牌地位，真正的严格。
在这个国际品牌中，寻找经销商是个严谨的过程。其实经销商的选择是与企业和品牌的地位分不开的，进入全国市场已经有10来年的历史，之前是全国撒网，经销商的实力不强，而且相对来说很强势，所以就不可能管理的了。而这个国际品牌来了后我们能够清楚地看到，经销商的选择是真正做到了按严格的标准进行筛选。首先，进入一个市场有着详尽的计划，不是遍地开花，每年的新增市场都有一个详细的规划和配套的资源。
2、选择的标准即考虑现有实力更关注未来的增长空间。
从制定的标准我们可以看到，经销商的经营理念和思路是排在首位的。他们认为好的经销商首先有着远大的目标能和企业共同发展和长远的眼光。其次才是，资金能力、网络实力、信誉度和销售能力及地理位置，另外经销商的社会公关能力也是一个重要的标准。
三、真正意义上的共赢模式——信任、共同发展、长期增长
从这个品牌上，我们看到的不仅是共赢的理念，而且是实实在在的的行为体现。
1、经销商大会：荣耀、信任和信心的大会。
我参加或策划过许许多多的经销商会议，而参加这几次大会给我留下了深刻的印象。以往的经销商会议只是表彰、发钱，然后大家痛快地吃上一顿。而对这个国际品牌而言，经销商大会是其市场开发的重要一环，是每年工作的一个最重点，投入巨资来完成。在这个大会上，我们可以看到，经销商的奖励标准是合作的年限、全盘毫无保留地将企业的发展战略和这一年度的市场推广全盘推出，这种信任是很少有企业可以做到的。在经销商大会上还有一个大型的娱乐项目，将全年的市场推广计划浓缩成一个现场的互动娱乐游戏，在玩中体验强大的市场推广支持活动，从内心建立了经销商对经营品牌的信心。
2、完善的培训体系，持续提高经销商的整体能力。
在经销商发展上，这个品牌非常关注经销商的销售团队的能力增长，邀请专家和发展部中专业的培训师定期地对经销商销售团队进行封闭式培训，而不是简单的一本管理手册。同时根据不同的经销商现状制定相应提升计划，并纳入区域业务人员的日常工作体系。更重要的对经销商财务能力的持续支持，包括财务管理、提供财务软件、提供贷款或放宽银行交易期限等手段帮助经销商的资金使用能力。
3、资源共享和市场的共同投入。
资源共享集中表现在与经销商联网并共享的销售信息系统，包括零售店销量统计表、经销商销量统计报表、周/月销售库存报表、可以细化到每个零售店的时间序列分析工具，帮助经销商了解市场的开发状态和销售团队的执行力。而共同投入也是这个品牌的独特优势，与经销商共同投入开发市场（如进店费、店内促销和终端奖励等）这在很多企业都梦想做到，实际上经销商很难从自己的腰包中拿钱做市场，而这个品牌做到了，这正是因为经销商对企业真的有信心和对未来有信心才肯能做到的，从这些经销商口中可以听到“我相信企业对我们的承诺，只要按照企业说的去做，这个市场做大了将来就是我们的,那时就可以大把大把地赚钱了”，是的，这个品牌做到了，而且也始终信守这个承诺。
四、管理和奖励并进，简单而持续。
1、平衡计分卡，这个先进而成熟的工具，一直是这个品牌的主要管理手段。
持续、简单是很多企业管理经销商的所追求的，这个品牌做到了。我们在管理经销商方面往往总是希望面面俱到或者朝令夕改或者过于单纯，而这个品牌用平衡计分卡这个工具将经销商发展和企业的要求做到简单和系统，并且保持了长期的一致性，至多在某个年份对某个指标有所侧重。这个平衡计分卡通常包括三个方面的内容：销售与市场管理（销售业绩、网络分布、共同投入、路线计划）、财务及后勤管理（付款及时性、销售数据上传、仓储管理、新鲜度、运力）、专营及人员管理（啤酒专营、专职的本品销售队伍和品牌经理、销售人员的奖金系统、其他运营资料）。通过这个工具的持续运用和打分，对经销商的日常运作进行系统彻底检验和了解，标注经销商的业务操作流程以提升管理绩效，让经销商能够提高管理工作的优先和重要程度，帮助经销商卖更多的产品、赚更多的钱。平衡计分卡的主要考核内容基本长期不变，但细节和权重会有所修订，这和企业的整体目标与计划有着直接关系。
2、阶段性有重点的奖励政策和协议。
根据市场开发的现状和阶段性的目标，签订不同的奖励协议，而平衡计分卡每月的打分情况是发放奖金和落实奖励政策的依据。这不同于一般企业的奖励方式，多数企业是以销量为实际的单一指标，销售越多奖励越多、折扣越大，而经销商往往是以牺牲企业和品牌未来的发展进行自毁性的投资获取。而这个品牌的奖励协议不是全部统一的，这和实际的现状和目标有关，如对一个新开发市场，奖励的主要指标是网络开发和有效新点，而对一个成熟市场可能是奖励直供为重点指标，当然计划内的总体指标是必须完成的。
一、有着长期的策略和系统的发展模式。
1、有一个相当独立而长期的部门——经销商发展部。
经销商管理在啤酒企业的营销过程中，一直是销售部门中的主要工作，基本混杂在所有的工作之中，难免是阶段性、头痛医头脚痛医脚的状况。而这个国际品牌对长期致力于经销商的发展，在全球设有一个专门的经销商发展部门。充分地展示了经销商“发展”在公司的地位。
2、有着长期的策略和对经销商的真正尊重。如何管理、如何与经销商进行博弈可能是我们在这个行业中常常议论的话题，表面上我们与经销商是一家人，但从企业家的骨子里认为经销商都是“有奶就是娘”的家伙，相互“信任”伴随着“相互榨取”的过程。而这家国际品牌在全球包括在中国是真正将经销商当作自己伙伴和衣食父母。产品营销到哪就和那里的经销商成为了长期的合作伙伴，在本土有超过100年一家四代人经营该品牌的经销商，在那里最终经销商成为了企业的“终生员工”，销售人员只是负责帮助经销商，而经销商成为企业开疆辟土的实际“执行者”。在中国，他们同样看重与经销商的长期发展，进入中国不到20年，基本上是一直成长的一直合作到现在，而且毫不夸张的是会一直发展下去。
3、坚持、耐心的扶持和系统的跟进帮助经销商有小到大。和所有在中国的啤酒经销商一样，这个国际品牌在中国的发展也有着循序渐进的过程。最初，吸纳的是传统型的批发商（刚到中国只能接受现状），坐商、批发为主，缺乏品牌理念，多品牌经营，没有区划、串货等同样存在。历经10年不到的时间适合中国模式的经销商发展系统基本成形。这个过程中有我们一直推动的深度分销模式，而与我们的相比跟简单更循序渐进，而且作为专业的啤酒商，有着全球经营的经验能将新的模式很好地贯彻并执行到实际的过程中。但我们在经销商管理中，更多地只能从书本中获得一些知识，由于生意的角度力求全面却不能在企业的实施中完全的贯彻，企业只能是从兴奋、充满期望到完全放弃。今天，这个国际品牌的中国经销商尤其是各个大区排在前20位的经销商能够做到，专营、专业的销售队伍、丰富的市场规划能力、强烈的共同市场管理和经营拓展，将产品视为自己的品牌。
二、严格的经销商选择标准和审批程序。
几乎所有的企业都鼓吹自己对经销商的选择有着严格的标准，至少我服务的企业都有，而且都做过相应的培训。其评估的标准和内容几乎都是一致，但事实上却不尽然。
1、强势的品牌地位，真正的严格。
在这个国际品牌中，寻找经销商是个严谨的过程。其实经销商的选择是与企业和品牌的地位分不开的，进入全国市场已经有10来年的历史，之前是全国撒网，经销商的实力不强，而且相对来说很强势，所以就不可能管理的了。而这个国际品牌来了后我们能够清楚地看到，经销商的选择是真正做到了按严格的标准进行筛选。首先，进入一个市场有着详尽的计划，不是遍地开花，每年的新增市场都有一个详细的规划和配套的资源。
2、选择的标准即考虑现有实力更关注未来的增长空间。
从制定的标准我们可以看到，经销商的经营理念和思路是排在首位的。他们认为好的经销商首先有着远大的目标能和企业共同发展和长远的眼光。其次才是，资金能力、网络实力、信誉度和销售能力及地理位置，另外经销商的社会公关能力也是一个重要的标准。
三、真正意义上的共赢模式——信任、共同发展、长期增长
从这个品牌上，我们看到的不仅是共赢的理念，而且是实实在在的的行为体现。
1、经销商大会：荣耀、信任和信心的大会。
我参加或策划过许许多多的经销商会议，而参加这几次大会给我留下了深刻的印象。以往的经销商会议只是表彰、发钱，然后大家痛快地吃上一顿。而对这个国际品牌而言，经销商大会是其市场开发的重要一环，是每年工作的一个最重点，投入巨资来完成。在这个大会上，我们可以看到，经销商的奖励标准是合作的年限、全盘毫无保留地将企业的发展战略和这一年度的市场推广全盘推出，这种信任是很少有企业可以做到的。在经销商大会上还有一个大型的娱乐项目，将全年的市场推广计划浓缩成一个现场的互动娱乐游戏，在玩中体验强大的市场推广支持活动，从内心建立了经销商对经营品牌的信心。
2、完善的培训体系，持续提高经销商的整体能力。
在经销商发展上，这个品牌非常关注经销商的销售团队的能力增长，邀请专家和发展部中专业的培训师定期地对经销商销售团队进行封闭式培训，而不是简单的一本管理手册。同时根据不同的经销商现状制定相应提升计划，并纳入区域业务人员的日常工作体系。更重要的对经销商财务能力的持续支持，包括财务管理、提供财务软件、提供贷款或放宽银行交易期限等手段帮助经销商的资金使用能力。
3、资源共享和市场的共同投入。
资源共享集中表现在与经销商联网并共享的销售信息系统，包括零售店销量统计表、经销商销量统计报表、周/月销售库存报表、可以细化到每个零售店的时间序列分析工具，帮助经销商了解市场的开发状态和销售团队的执行力。而共同投入也是这个品牌的独特优势，与经销商共同投入开发市场（如进店费、店内促销和终端奖励等）这在很多企业都梦想做到，实际上经销商很难从自己的腰包中拿钱做市场，而这个品牌做到了，这正是因为经销商对企业真的有信心和对未来有信心才肯能做到的，从这些经销商口中可以听到“我相信企业对我们的承诺，只要按照企业说的去做，这个市场做大了将来就是我们的,那时就可以大把大把地赚钱了”，是的，这个品牌做到了，而且也始终信守这个承诺。
四、管理和奖励并进，简单而持续。
1、平衡计分卡，这个先进而成熟的工具，一直是这个品牌的主要管理手段。
持续、简单是很多企业管理经销商的所追求的，这个品牌做到了。我们在管理经销商方面往往总是希望面面俱到或者朝令夕改或者过于单纯，而这个品牌用平衡计分卡这个工具将经销商发展和企业的要求做到简单和系统，并且保持了长期的一致性，至多在某个年份对某个指标有所侧重。这个平衡计分卡通常包括三个方面的内容：销售与市场管理（销售业绩、网络分布、共同投入、路线计划）、财务及后勤管理（付款及时性、销售数据上传、仓储管理、新鲜度、运力）、专营及人员管理（啤酒专营、专职的本品销售队伍和品牌经理、销售人员的奖金系统、其他运营资料）。通过这个工具的持续运用和打分，对经销商的日常运作进行系统彻底检验和了解，标注经销商的业务操作流程以提升管理绩效，让经销商能够提高管理工作的优先和重要程度，帮助经销商卖更多的产品、赚更多的钱。平衡计分卡的主要考核内容基本长期不变，但细节和权重会有所修订，这和企业的整体目标与计划有着直接关系。
2、阶段性有重点的奖励政策和协议。
根据市场开发的现状和阶段性的目标，签订不同的奖励协议，而平衡计分卡每月的打分情况是发放奖金和落实奖励政策的依据。这不同于一般企业的奖励方式，多数企业是以销量为实际的单一指标，销售越多奖励越多、折扣越大，而经销商往往是以牺牲企业和品牌未来的发展进行自毁性的投资获取。而这个品牌的奖励协议不是全部统一的，这和实际的现状和目标有关，如对一个新开发市场，奖励的主要指标是网络开发和有效新点，而对一个成熟市场可能是奖励直供为重点指标，当然计划内的总体指标是必须完成的。