经销商如何调整产品结构？

    1.砍掉资源浪费型单品。供应商花了很多进场费、条码费将产品导入终端，当然不希望有一个单品死掉，但往往市场的表现总会良莠不齐，销售较好的单品可能总是那20%，销量惨不忍睹的还有20%。对于惨不忍睹的20%，很多供应商都是抱着这样一个心态：卖不好也要占一个牌面。很多供应商即使花了很大的客情代价，去维护暂时不被淘汰的命运，但终因其不良表现，最终难逃死亡的命运。而这个过程，供应商的资源被白白的浪费掉，再加上超市的终端陈列资源就这么多，结果导致供应商错过了很多新品上市的时机。而从超市的角度来说，一个供应商如果手里有太多被淘汰的产品在手里，也会引起采购的不满，不会再愿意把手里的资源给到你，同时，也会给自己在超市系统评级中带来负面影响。因此从上述几点来看，供应商要敢拿自己开刀，把一些表现不佳又浪费资源的单品快速砍掉，为自己置换出更好的单品机会和降低服务成本。

    2.单品与同类竞争型单品的差异表现。差异化才会吸引消费者的眼球，差异化才可以提升产品的价格。因此，在商品极度丰富的终端，想要跳出来，还是要与同类竞品有所区隔，这种差异可以是在包装上、价格上，也可以是在品牌在所在区域影响力、同类竞争单品数量上等。

    3.对于以便利连锁为主的系统，要充分考虑产品的包装率的适应度。很多终端以便利连锁为主要经营模式，门店的面积都不大，不论是终端陈列位置还是门店的仓储能力都很有限，况且门店的货物周转周期比起大卖场要慢得多，因此，一些大包装率的产品往往不受门店人员待见，来了货不能全部摆上货架，而仓库又没有足够的存放位置，从而导致有些货物要么没货了门店人员也不愿意给总仓下单，要么就是导致一批货来后，动销慢，导致产品日期过长、甚至滞销。所以，做此类系统时，要和厂家充分协调，多提供一些包装率相对较小的产品，增加陈列产品的新鲜度，利于门店的返单率，不至于导致门店断货，促进产品的销售。

    4.注重单品的毛利空间。很多供应商都有这么一个理念，销量好的产品毛利空间可以低很多，但笔者觉得这是老黄历了。关注销量，也要关注产品的毛利空间，既有销量也有利润，才是最好的结果。不是不能以低毛利冲量，而是应该选择正常销售时保证产品足够的毛利空间，活动期间以相对较低的价格冲击市场，提升销售量。

    5.关注单品的自然销量表现，重点扶植大单品。从自然销售好的产品中，选出更具潜力单品，集中资源，做出大单品。有了大单品就会有竞争力，就会引起终端的注意，因为销量对采购和门店来说是最重要的考核指标，其势必会提供更为优势、廉价的资源;与此同时，在一个区域、一个系统，单品做大了，也会引起厂家的关注，同样会得到厂家各方面的支持、投入。作为自身而言，单品做大了，门店配送客单量也会增大，势必降低门店直配的物流成本。