成长型代理商的用人管理
贡老板早年下海，为人豪爽、热情，并善于与上游厂家、政府机构打交道，所以很快变成了当地赫赫有名的家电代理经营大户，代理的品牌从彩电、冰箱到洗衣机、厨卫家电、音响、小家电、电风扇等等，几乎涉及了所有的家电行业，成立近10年，业务人员也近100多号，年度营业额近4500万。外面看上去风生云起，生意红火，但是在经营中很快陷入困境，因为贡老板发现每年都感觉自己赚了很多钱，可以往往出现资金周转不灵，导致明明某个厂家的货快没了，就是抽不出钱打款，结果使自己非常被动。另外由于家电市场竞争激烈，利润严重缩水，贡老板近期越来越感觉不得劲，尽管现在利润低了，可是还不至于这么低，有时细细算帐，还会出现近三十万的亏损。更重要的事，近期听品牌厂家区域经理的建议，企业的发展需要，引进的几位重点培训的骨干都在闹辞职！
方军是贡老板公司财务部的会计，到公司不到半年，就萌生了离职的想法。因为贡老板这个家族企业的虽然企业不大，但是人际关系太复杂，每个部门都有老板的亲友，同事们平时都很少沟通，好像互相都防着似的。刚到公司的时候，方军提交了一份财务计划，其中谈到冰洗销售部门的费用过高。第二天冰洗销售部经理就来找他谈话，希望他能“实事求是，不要只盯着费用，应该把效益和费用结合起来考虑问题”。方军被这次谈话弄得不明所以，后来才搞清楚，原来销售经理是贡老板的表弟。
自己部门的工作问题，就更大了。财务部经理是老板的弟妹，她仗着自己的特殊身份，一揽公司的财务大权，而且还做了许多不符合财务规范的事情。这些，方军都看在眼里，也非常清楚长此下去会对公司会造成严重危害。可是，碍于她的特殊背景，方军不知道该跟谁说，只有自己郁闷的份儿。直到递交辞职报告的时候，方军还在为一个问题摇摆不定：说还是不说？公司的管理存在漏洞，尤其是财务方面，老板是因为对外人不放心才用自己弟妹的，可是这样做的结果却适得其反，使员工与老板之间隔了一道天然屏障。如果不说，问题会越积越多，终究要出大麻烦，到时问题也许还是要自己负责；可是如果说了，老板会相信吗？——他毕竟是个“外人”。再说，如果这些事情传出去，对他再找工作也不一定有好处，因为做财务工作是最忌讳“多说话”的。
对于方军的辞职，贡老板心中一直在想，明明是重点培训的人员，为什么总是满怀信心而来，满怀失望而走！为什么我们在规模小的时候，能做得很好，现在上了规模却有些力不从心了？优秀的员工留不住，是不是打江山时候的那些亲戚，吃苦耐劳这些个朋友在作怪？或者是自己在任人唯亲，导致非亲朋好友系员工在公司受到排挤，最终形成隔阂，造成内部不团结？
鉴于上述情况，贡老板则一直在反思，在生意还小时，凡事自己还能亲历亲为，但是随着生意越做越大，贡老板便不再管那么多，自己的车辆管理和维护、送货和业务员管理都是由自己的小舅子负责，由于没有仓库保管，每天也都是小舅子带钥匙到仓库去提货让后去买，快没货时小舅子就告诉他该进货了。由于贡老板意识到自己生意上有问题，于是就不动声响的开始调查。首先贡老板悄悄的在谁也不知的情况下开始统计库存然后与每天业务回来后汇报的数目进行核对，结果不对不知道，一对还真把贡老板吓了一跳，因为他发现每天业务回来所汇报的数目往往与自己清点的库存有出入而且往往是少报，这就意味着自己的钱已经在自己不知的情况下被自己的人跟赚了。然后贡老板悄悄的找了一个老实的业务员，让他监督车辆每天送货的加油情况，结果是每天的车辆加油都存在多报销的情况。接着贡老板把车辆维修的发票找了出来，再到各维修点去核实，结果贡老板差点被气死，因为这些维修发票有的发票所注明的车辆维修根本就没有进行，有的虽然维修了，但是花了几十元却开的是几百元的发票。
类似贡老板的用人困惑，很多经销商对此恐怕都深有体会。的确，不论经销商规模大与小，用人都是少不了的。在经销商创业前期，往往可以通过用“自家人”的方式，解决在产品销售工作当中人力的不足问题。但随着经销商代理品类的不断增多，或者是经销商在经过了创业期、进入了快速发展期后，有的经销商已经具备了企业化运作的“雏形”，或者已经实施了公司化运作，这时，仅仅靠找几个“装卸工”类型的亲戚帮忙已经远远不够了，用专业人做专业事，就必须提上日程。于是，到社会上招聘自己需要的人员，便成了一些时尚经销商的首选。但是，限于经销商自身的素质，包括管理的粗放，甚至没有管理，缺乏流程化、规范化等，一些招聘过来的人员往往缺乏归属感，缺乏提升的空间，他们想象不到未来发展的前景，加上经销商老板是疑人也任用，而且缺乏对他们系统的培训提升体系等，因此，他们在看不到“钱”景的情况下，走便成为了他们的选择和上策。
更重点的要是，经销商目前普遍存在着人难招，招来了留不住的现象。经销商要想突破用人瓶颈，就必须从根子里先改变自己：改变自己的思想观念，改变自己的行为方式，才能改变用人窘境。贡老板像许多家族企业一样，起步都是非常艰辛，甚至是充满血泪，饱受了太多了的艰辛，创业之初，贡老板一人身兼数职，包揽了全部的工作环节，从进货、库存、销售、服务等。此时，事必亲躬，无可厚非。如果说原始的资本积累经过了“磨砺”，那么，现在的发展和壮大，就要进行“蜕变”，蜕成虫还是龙，那就看企业一把手的格局了。
现代零售巨头的崛起，迫使厂商进行深度分销及渠道扁平化的变革，批发渠道逐渐没落。以前只要有胆、有钱、有关系就能坐在家里数钱的经销商时代早已一去不复返了，传统的老婆管帐、老公管业务、小姨子管仓库、兄弟管送货的家庭作坊式的组织模式很难适应现在的市场环境。代理商老板要从繁忙的事物中脱离出来以后，就要加强对人员的管理。管人，并不是所有的人都要管理，代理商只要管理好各个部门的负责人，任何事情非特殊情况，你只对你的直接下属发布执行加强对你的直接下属的管理业绩考核工作。给下属充分的发挥空间，充分发挥他们的主观能动性，严格讲就是“放权”的问题，任何事情都要从以往的“一竿子捅到底”进行转变。试想，谁会在束缚之下工作，谁又会在束缚之下能创造更好的销售业绩呢？