第三只眼看雨润

雨润是中国最大的肉制品加工企业之一，以品牌美誉度，销售量，效益等综合指标衡量，应该是行业内伯仲。其从行业内崛起，以至现在的出类拔萃，得益于以下三点：1、强大的KA直营系统；2、坚持以低温肉制品为主；3、以优质原料为基础，加之精心制作，独特味美。其市场具体销售格局表现为：直营系统强于经销商运作；商超系统强于传统批销渠道；低温肉制品系列强于高温肉制品系列。笔者对于润有过接触，站在一个营销的角度，立足于市场，深深感觉到雨润应该发展得更快一些，市场表现更强势一些，这些感觉来源于其自身所存在的一些问题的市场表现。之所以命名为自我批评，文章的出发点是善意的探讨。
　　一、 直营系统之弊

　　直营系统在雨润销售额中占有很大比例，由于其产品系以低温，保质期短（30天）的肉制品为主，只有直营系统才能承担起大比例的滞销，高额的商超费用。但是直营系统最大的弊端是终端零售价格过低，低于同行业其他肉制品（经销商代理制）的售价，高于同行的出厂价格，售价却低于行业均价，弊端有三点：1、经销商在直营大系统的过低零售价制约下，低毛利运作，常处于生存边缘，很难强大；2、价格体系无法维持传统批销渠道的利益分配，导致渠道售货积极性不高，结果则不畅，所谓的流通环节则成为滞流不通；3、低价格会对雨润品牌的高品质、高端内涵有沙蚀之害。其次，经销商与直营系统隶属于同一机构（办事处）下的管理机制，当利益发生冲突时，维护直营则成为首选。第三、直营大系统的“联采”体制，使位于外地的直营超市店面销售深受多头管理之害。如省会的KA经理有调价权，品项规划权，费用投入权，而位于二级市场的直营超市则由驻地办事处管理，而无以上权限，这便导致了沟通成本加大，责权不明，效率低下，出错率增加，相互推诿等结果。

　　二、 经销商队伍强而不大，有力而无为

　　雨润经销商是肉制品行业最优秀的经销商群体，尤其是在保质期30天的低温肉制品中历练过。其他肉制品品牌不涉足30天保质期（基本是60天以上的），这和他们的经销商群体特点相匹配，如他们涉足30天保质期，至少会有50%的经销商转行吧。雨润经销商强是资金实力强，有魄力与时间赛跑，其配送效率、管理效率、销售效率要和保质期短相匹配，自然是强势经销商群体，其不强大是相对其他品牌经销商的销售额，差距还是很大。这种结果是由于核心KA终端的直营化，厂家对经销商费用投入不足导致的经销商微利运作造成的。经销商自然是心足，力足，而无所为。在销售系统中，有些区域经销商甚至连一个直营系统下的渠道补充者都不是了。

　　三、 市场终端投入力度不足

　　在销售终端，可以看出其投入不足：1、形象建设与雨润品牌美誉度不相配。在商朝，在小店，雨润的专架，门头，包柱，形象堆头，专柜，冷风柜眉头平面广告等都很鲜见，就是有，也大部分内容、格式、传播重点不统一，没有长期的战略统一。2、终端促销员投入不足，没有强势感觉。3、促销品几乎是产品转赠和捆绑，比较单一。

　四、 经销商费用支持太小。

　　这就毋庸多言了，经销商的微利是无法在市场上投入过多，厂家的投入不足，在市场表现上根本无法对抗竞品的特价，陈列和人员促销了。

　　五、 品牌的VI系统混乱。

　　雨润主品牌下有火腿肠系列的旺润，素食系列的雪润，休闲系列的福润得，边缘的劲旺、唯美、五洲等子品牌。现在只有经销商、工作人员、促销员能知道这些子品牌，消费者却不知所以了，只记得雨润。其他子品牌的被购买还是得益于说明中的雨润字样和不显眼的雨润标识。多品牌运作是为划分产品的档次、功能、渠道、品类和关联性而设立。雨润的品牌体系和VI系统犹如一个“名人”的名片背书一样，多而无核心。如果没有雨润的魂，这些子品牌便如一盘散沙，稀释了主品牌的集中度。

　　六、 市场推广无层次，传播无核心。

　　雨润的新品上市有点“随风潜入夜”的感觉，分公司会议介绍新品，然后由办事处报样品给经销商一份，愿做不愿做都可，适合市场还是不适合也没有论证。一句话，缺乏上市方案和规划。没有提炼产品的USP（独特销售主张），没有布置KA上架时间，经销商上市时限，促销品，买赠力度，媒体广告，人员推广，形象陈列示范等。全年的媒体广告也以形象塑造为主，鲜见产品产品系统性推介广告。给消费者，给经销商没有重点，没有显著特点的感觉，什么东西都有，但什么也承担不了主流，犹如胡宗南说的“共匪的主力到底在哪里？”，于此，笔者深有感触。想拿一直单品去突破量的瓶颈，但拿什么呢？大笔的广告费用通过传播只得到耳熟的结果。如有一段时间，广告以筋道火腿排为主，但是地面的推介却很乏力，这种脱节有点像公益广告。

　　七、 涨价的随意性太大

　　价格是产品终端价值的体现，是消费选择的必要条件之一。雨润涨价的幅度每次倒不大，但涨价的频次却很高、时机很好。一般在旺季前，节前。这种涨价没有参照成本、竞品价格，闭门造车的结果。直营且不谈，在这些重要时节，商超对调价一般不予受理，加之经销商对现有偏高的零售价格已经有“恐高症”了，所以也不敢涨。最终，涨价涨掉的只是经销商微薄的利润，犹如“温水煮青蛙”。09年下半年终端零售价格没有变，但雨润却给经销商涨了2次价格，幅度接近10%。涨价对于一个品牌来说是大事，万不可随意和草率从事，应该有详细的规划：直营所负责的KA调价时限，统一的零售价格，经销商所负责终端的调价时限，调价后的促销活动，调价后如何克服消费者接受价格的心理障碍等等。雨润说涨价就涨了，接下来就是沉寂一片，怎么办？结果只能是听天由命了！

　　八、 品类管理

　　雨润产品系很大，有豆干、鸡、鸭、鹅、牛、羊、冷鲜肉、年糕、猪肉制品、罐头、休闲食品、火腿肠、火腿、香肠、调味品等等。倒不是说多就不好，但是这些不同品类，不同渠道的产品却在同一渠道，同一经销商，同一销售队伍中去实现销售，这肯定会留下品类管理混乱的弊端，无重点，眉毛胡子一把抓。沿用阿尔.里斯的《聚焦战略》思想，笔者认为还是应该突出焦点。伊利的品类事业部模式就很好，如其下辖奶粉事业部，牛奶事业部，低温牛奶事业部，冰激凌事业部。一个城市就有各事业部一个自己的办事处，都没有统一为一个办事处而节约成本。以品类划分销售部门、渠道，以品项组合出特色，各自聚焦，必有所成！