如何用好空降管理者

　　用好空降兵,要从以下几个方面入手:

　　1.提供充分信任

　　所谓疑人不用、用人不疑,就是这个道理;用人之前要充分考察,不要让不合适的人随便地占据一个重要岗位;而一旦做出决策,那么就必须充分信任,这是后续所有行为的基础。

　　也有人讲叫做疑人要用、用人要疑,这主要是从加强监控的角度来谈的。新人都是有条件的,监控是必须的。

　　中小企业如何用好空降管理者2011/3/28/8:20来源:价值中国作者:朱国成

　　2.确立合理期望

　　对于引进人才,所有各方很容易抱有不切实际的高期望,尤其是对那些具有深厚背景、花费不菲的高级人才。这种期望就足以把这个管理者压死、逼死,因为所有人都时刻把他放在放大镜、显微镜下观察他。

　　还要知道,一位管理者业绩的取得往往是组织系统综合作用的结果,脱离了组织平台一个能人也只能是望洋兴叹、无所作为,尤其是一位中层管理者。

　　3.给予适当宽松的考核期

　　很多企业老板非常心急,急着要业绩。比如我所见过一家浙江民营企业,面临出口不畅、人民币升值、利润空间压缩的问题,聘请一位职业经理人试图转向国内市场;这与企业擅长的制造能力完全不同,需要更多的设计研发能力和市场营销能力。很显然,这种转变是需要时间的。但是这家企业老板要的是速度,很快就丧失了等待的信心。这其中有两者沟通的问题,也有前面合理期望的问题,但给予双方一个合理的考核期是非常必要的。

　　4.给予支持,尤其是初期帮助其协调

　　具体的工作支持是非常必要的,比如在初期帮助其做一些必要的协调,在空降兵和其他管理者之间建立起必要的沟通渠道。这一点,实质是将一位空降兵纳入到你的管理体系之中的必要手段。而很抱歉,在很多企业都存在着空降兵和初始管理群体的分割和对立,其责任首要的在于一把手。

　　5.主动清除障碍

　　企业引进外部管理者这一行为本身就容易产生出一些障碍,比如企业内可能存在一位落选的候选者,而空降兵和其之间却要搭班子、或者是上下级关系。这种情况是在普遍不过的。作为老板,不要以为只要在企业高层之间达成共识就足够了,和上面列举的这些“利益相关者”沟通也是非常重要的。企业高层应当主动清楚这些潜在障碍,而不要坐视其成为地雷,等着空降兵去触发。

　　6.允许和支持其适度变革

　　空降兵所发起的变革,只要是在可控范围之内,是应当得到允许和支持的。因为,对于一位空降兵而言,发起变革是需要勇气的,也是经过其深思熟虑的。而今所谓的新官上任三把火,更多的新官是以此来要买人心、树立个人威信,真正发起变革的少之又少。正是这个原因,对于空降兵发起的变革,都应当抱有开放的态度,而不要以老观念来轻易扼杀。

　　7.将其能力纳入到企业运营架构之中

　　老板使用空降兵的一个高段位表现,是能够将空降兵纳入其运营架构之中,而只有这样才能真正发挥作用。前面提高促进其与现有管理团队的沟通过,这里强调的则是其在管理管理团队中的合理定位。在管理团队中,除了有业务上的角色,比如是负责技术、主抓销售、还是搞财务;但每个人还有另外一个角色,就是管理团队的人际角色,比如有的人善于提出新思想、有人则善于协调、有人则善于整合资源、有人能够有全局思考能力、企业老板则要有决断力。这位新任管理者除了业务管理角色,他的人际角色为何呢？

　　8.帮助你的管理者成功

　　空降兵的失败就是老板的失败、空降兵的成功就是老板的成功。因此,老板的首要任务是帮助你认定的空降兵获得成功。因此,有些企业在尝试失败之后,说出那句“关键人才还是要依靠自身培养”是非常无奈的,无疑,这句话的弦外之音就是老板承认了自己的失败、以及彻底停止尝试。