用“简单”化解管理分歧

　　白贝，倍耐力亚太区首席执行官Giuseppe Cattaneo的中文名字，一个在中国打拼了十六年的意大利人，是最早选择来中国发展的那批老外。交谈中听得出，他对华勤这个合作伙伴很满意，尽管他承认，双方出现过不少摩擦和分歧，但都不是什么本质问题，他更看重两家私营企业有一致的目标和经营语言—那就是盈利！

　　对企业来说，盈利，就像一个平常到无须多言的事情，但白贝和倍耐力早期寻找中国合作伙伴时，遇到最多的偏偏是这个问题，那时候,中国企业更喜欢纠缠控制权，谁控制比怎么赢利更重要，然后和一个又一个不能拍板做决策的人谈来谈去，每个层面的人都试图先保护自己的权利和利益。

　　多数谈判失败了，都是因为彼此的管理模式不合拍。白贝回想，当年与华勤一拍即合，就是因为与董事长牛宜顺沟通非常顺畅，双方有很多共同点和共同语言，牛宜顺是个说话算话的老板。一切都变得简单。

　　双方是这样约定的，合资公司的出资比例为：倍耐力占75%，华勤集团占25%，在管理层，双方职责划分也按这个比例。整个公司的运营管理，由倍耐力负责，也就是白贝亲自掌管，华勤负责当地政府关系和雇佣当地员工。

　　“我们认为这个比例非常合适，25%对于中方而言不会很少，对倍耐力而言，保证了我们对合资公司的控制。”白贝说。

　　在139年历史中，从欧洲到南美到亚洲，倍耐力共建立了19家工厂，它最擅长的，就是找到自己与合作伙伴的差异性和共同点，并且懂得接受当地的游戏规则。“当地经营者告诉我们："在我们这里，我们的游戏规则是这样的。"那么很简单，我们只要接受就可以了。”

　　白贝与中方团队所谓的冲突，他形容道：中国人常会说，“关于这点你们外国人是不会理解的”，外国人也会说，“关于这点你们中国人永远不会理解的”。

　　实际上，按白贝的说法，这种争吵并没有什么本质的分歧，大家95%的想法是一致的，只是语言和表达造成了误解。遇到这种情况时，白贝往往把这些人拉到一个平台上沟通，用最简单的方法处理，避免将简单的事情搞复杂。

　　白贝常驻上海，在他掌管的亚太区，直接向他汇报的有12个人，8个在中国，其他4人分别在日本、新加、澳大利亚和台湾。如果不能很好的处理各地的差异，白贝每天会被搞得焦头烂额。