领导力框架制定仅仅是领导力建设的开始
时间点的巧合让这位台湾人以高级经理人的身份亲历了这家大公司命运的波折。另一个巧合是,3年后钱大群被评为“IBM年度最佳经理人”并成为郭士纳的行政助理。彼时,郭士纳在力挽狂澜之后正开始思考要把IBM带向何方,钱大群因此见证了第一个领导力框架的出台和执行。
“那个时候,郭士纳在想:这里有着世界上最出色的人才,保险柜里锁着大大领先于时代的科技,可是为什么公司看上去暮气沉沉呢？”钱大群对《中外管理》说,“后来他发现,是因为那时候的IBM人已经在成功中浸得太久,在一个巨大的体系和文化当中迷失了,丧失了对外界的兴趣,也就丧失了进取心和对成功的渴望。”
事实上,令郭士纳担心的还有当时IBM的官僚作风——一个运行了80年的庞然大物难以避免的文化氛围。
对IBM当时的病况而言,这两个诊断可谓一针见血。1996年,时任大中华区人力资源经理的郭希文对此也记忆深刻。“当郭士纳进入IBM的时候,他感觉IBM缺乏活力。”郭希文对《中外管理》说,“于是郭士纳就改革了IBM的绩效管理,想把我们的绩效考核导向快速反应市场、快速执行、团队合作。”
解析问题,指出改革方向,如果只做到这里郭士纳一定不能成为商业史上最好的CEO之一,也无法成就他在IBM的伟绩。他要让所有的员工真正沿着改革的方向前进,让他们知道怎样做才算做到了“快速反应市场、快速执行、团队合作”。“郭士纳认为领导人更应该对整体运行做表率,所以他决定建立领导力模型,列出具体的领导人能力要求。”郭希文回忆道。
显然这个领导力模型的确定是有的放矢的。在1996年IBM第一个领导力框架里,我们看到了针对“没有进取心”而提出的“渴望成功的动力”;有针对“官僚主义”提出的“直言不讳”……“这些条款的确都是针对IBM公司当时的问题,以公司转型为目标提出来的。得到施行之后,确实很快地改变了公司上下的工作氛围,使公司转型得以顺利进行。”钱大群肯定道。
不过,领导力框架制定仅仅是领导力建设的开始,把这个框架中的内容落实和执行才是真正的考验。