不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也
前段时间，连续两个朋友打电话给我，谈的都是同一个话题：“我们公司要做沃尔玛了，有没有合适的熟悉沃尔玛操作的KA经理介绍”。
这两个朋友，一个是刚认识不久的，他所在的公司通过近两三年的护肤品的操作，发展势头迅猛，从主要做包场客户到现在的慢慢进军大卖场，而且在区域的大润发做得很不错，现在要进军国际零售巨头沃尔玛了。另一个朋友，则认识蛮长时间了，这位朋友所在的公司主要做牙膏等口腔护理用品，是成立时间不太长的一间公司。刚开始成立时，公司曾经到了快维持不下去的地步，据说和老板一起创业的人员因看不到希望也选择了退出，但就是在这样的情况下，公司找到了一条在KA大卖场发展的道路，在华北大润发起步，公司现在的势头发展得也不错，现在也打算做沃尔玛了。
看来，KA大卖场真是个好渠道啊！
但是且慢，“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也”，别光想着好，还要想这个渠道有什么坏处。还是引用《北京人在纽约》里的一句台词吧：这fucking纽约坑你的地方多了！这大卖场吃起人也是不吐骨头的。KA大卖场不是那么好做的，在里面勉强维持的，甚或血本无归的也不在少数。
笔者从1999年开始和KA卖场打交道，先从好又多开始（那个时候还不知道什么叫“KA”），即有从供应商的角度与几乎所有的国际性KA卖场（包括好又多、屈臣氏、家乐福、沃尔玛、乐购、大润发、欧尚等）及华南、华中、华东、西南区的地方性KA卖场打过交道的经历，也有从“客串”了近半年的大润发采购副理的角度从卖场内部看供应商的不同眼光；即有以跟进总部为主的北方区家乐福、沃尔玛客户经理的工作经历，也有以跟进门店为主的区域管理工作；即做过所谓三、四线不知名品牌护肤品品牌在卖场从零做起，也做过价格远高于国内品牌的进口资生堂洗发水；即有过在KA卖场成功的经验，也有过在卖场自信满满却遭当头一棒的打击。在这么多年的经历后，笔者总结出不适宜做KA大卖场的企业，对于这类企业，想进军KA卖场，建议还是“洗洗睡吧”。
一、 不重视人的作用。虽然都知道“21世纪什么最重要，人才啊”，但恐怕还是有不少公司有“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”这样的念头。想做大卖场，对于中小企业来说，人的作用是至关重要的，也可以从一定意义上说起着带着成败的作用。周围的朋友也有类似的观点：一个市场，找到一个合适的人就起来了；没有合适的人就做的不温不火，甚至就退出这个市场了。上边提到的那个认识了较长时间的朋友就是一个活生生的例子，在进这间做牙膏口腔护理用品的公司之前，她在一间总部只有几个人的小公司里做事，短短时间就把那间公司根本不知名的护肤品在华南的某个地方性KA系统里月销售做过了百万，由于各种原因离开后，那个品牌就每况愈下，前些日子偶尔去看了一眼，几乎已经退出了市场了。
二、 过于重视某个人的作用。KA系统现在变得越来越得复杂，需要专业的人做专业的事。但如果以为找到一个人就可以高枕无忧了，也是做不好KA卖场的。跟卖场谈判的只是一个人，但在这背后是应该有一个团队的。从产品的开发、促销活动的策划、物流的跟进、财务的配合，哪个环节出了问题都会让你欲哭无泪，单靠一个人是无法改变这些的。象笔者知道某公司，做进了地方性的一些KA系统，从开始跟这些卖场做生意起，这间公司的财务就没弄清楚跟KA卖场的帐怎么算，换言之，帐就没算准确过。最后帐的差距竟然是上百万，让人哭笑不得。更别说在物流上退货从来不清点，堆在仓库还算是KA的欠款之类的事。类似的事单靠一个人是根本无法解决的。
三、 公司没耐心。做KA系统是需要在方向明确的前提下坚持的（当然要做到赚钱为目的），象大卖场的客情关系、促销活动的谈判都需要一定的时间和周期，象一些KA系统要提前两到三个月与卖场谈判促销活动。如果在两三个月见不到效果时就要换跟进kA的人员，就会导致客情关系受损，又要一切从头开始。笔者的一个朋友通过猎头应聘到一家公司，前三个月主要把原来的业务团队进行了调整（否则没人真正去做事），业绩也有大幅的上升，但因为之前与卖场签的合同费用较高，再加上基础销量又差，公司仍处于亏损状态。这间公司的老板又暗地里让同一间猎头公司物色新的KA总监，巧的是，新物色的人选和这个朋友认识，导致这个朋友心灰意冷，也无心再做事了，迅速找到新的工作辞职而去。类似的故事还在重演。
四、 摸着石头过河。上面说过，做KA系统要专业的人做专业的事，现在的KA卖场一旦进场，是容不得再喘口气的，容不得再摸着石头过河了，必须要有对KA系统的运作非常了解的人才有可能在里面生存下去（注意：是“有可能”，而不是“一定”），如果负责人对KA卖场的运作只是一知半解，就非常危险了。过河的方法有很多种，最危险的就是“摸着石头过河”。象有的公司，对于卖场合同前台毛利和后台费用怎么解释都不明白，还想雄心勃勃地进军大卖场，恐怕也只有往里仍钱的份。
五、 公司实力不够，资金不足，货源跟不上。现在大卖场发展越来越快，开店越来越多，如果供应商的实力不足，就会导致缺货，而每家卖场的合同里几乎都明文规定了缺货罚款，而且罚的还都很重。笔者做采购的短短的那段时间里，手里开出的缺货罚单自己都手软（其中一家锅具的供应商按合同要罚15万），就是因为这些供应商在上促销档期时海报单品缺货。以至于最后实在忍不住了主动跟这些供应商打电话让他们自己整理一下库存，没有产品先关码，免得给罚得过于厉害。
六、 精力不够集中。这里的“集中”有两层意思：一层是公司主业是做什么渠道；一层则是开始做KA渠道后面铺得太宽。现在的KA卖场系统，全心全意做还未必能做好，如果公司的主业是其他渠道，比如说是日化精品店渠道，或是主业做流通渠道，只是想尝试进入KA渠道，就更不容易做好。道理很简单，公司长期以来是主业做其他渠道的，公司的各个部门都已经习惯了该渠道的方式，对事关KA渠道生死存亡的问题没有感觉，比如上面说过的货源问题，有的并不是没资金，而是对KA渠道的缺货严重性不重视，做日化店渠道的话，缺货就缺货，顶多经销商嚷嚷两声，顶多是少赚点钱而已。但在KA渠道，那就不是少赚钱的问题了，而是你亏多少钱的问题了。对于第二层意思，如果公司是之前没有接触过KA渠道，摊子又一下子铺得太宽，比如说同时进入多个区域的多家KA系统，就会很多问题在同一时间暴露出来，又根本没有调整的时间，亏钱太严重的话也只能是黯然收场。