联想白酒产业的失误能给我们哪些启示？

    8月9日，联想控股宣布旗下丰联集团总裁路通离任，联想控股高级副总裁、佳沃集团总裁陈绍鹏兼任丰联集团董事长、CEO。下午起这一消息在网络上引发了白酒圈人士和行业媒体大范围的热议。

　　自2011年联想宣布进军大农业领域以来，作为农副产品深加工领域的白酒行业成为首先产业之一。两年来丰联已快速并购了湖南武陵酒业、河北承德乾隆醉酒业、山东孔府家酒业以及安徽文王酿酒等地方白酒企业，联想控股的白酒板块初步成型。

　　第一，丰联白酒产业整合路径过于模糊，操之过急。

　　早在2009年我曾提出过白酒行业未来资本重组的四种路径，央企进入(中粮)、产业资本、财务投资、风投和PE，从而在白酒行业形成第二家与华泽集团(已整合14家地方白酒企业)相似的、中国白酒行业的帝亚吉欧。

　　而中粮的白酒版图打造绝对不能再跟华泽的路径相同，华泽整合的是区域白酒品牌、有一定市场基础、销售规模在2亿元以内。而基于央企的扩张战略，中粮应该选择10亿规模以上的泛全国化区域强势品牌实施产业整合，与华泽走出一条不同的产业整合路径。后联想进军白酒行业时，我曾重复过这一观点。

　　但当联想快速拿下17大名酒之一的武陵酒、以及之后的板城烧锅、孔府家、文王贡后，我发现联想进入白酒行业的路径是有问题的——这四家企业从产区、香型、历史、基因、规模、市场覆盖等各项指标上，几乎找不到任何相同之处。

　　湖南武陵酒与茅台、郎酒同属酱香型老17大名酒，停产多年后被泸州老窖(21.32,0.23,1.09%)收购，后转手联想，有名酒基因，但无全国化基础，当时规模2亿元左右；河北板城烧锅是区域强势品牌，河北三强之一，近10亿级规模，开创老烧锅品类，但血统缺失；山东孔府家，当年央视标王时代的受益者，借原标王孔府宴之势和明星代言红遍全国，起家基因为广告时代的高举高打，5亿规模上下；安徽文王贡也是区域品牌，但历史、地域、血统和品牌认知相对上述三家更弱。

　　几乎没有相同基因的四家企业被联想丰联并购后，我就开始质疑其产业路径，因为从中找不到联想并购的标准，到底什么样的企业可以进入联想白酒版图？而没有基于相对统一的标准的并购，其后的协同效益无法体现，内部整合与统一管理的难度更大。

　　今年三月份成都糖酒会期间，与一个接近丰联的朋友谈及我的观点，朋友只说了一句：“给你60亿资金，让你四年花完，你急不急？”细细一想有道理，两年收购四家企业，虽没有全部公开数字，但从各方汇总的消息加个人推测，收购总价也就在22-25亿元之间。

　　因此我承认：换了我，我也着急。

　　第二，丰联对旗下品牌发展规划的定位偏离了行业规律。

　　还是在三月份糖酒会期间，联想丰联召开盛大的发布会，宣布了旗下四个品牌的发展规划：将孔府家和武陵打造为全国化品牌，板城烧锅和文王贡为区域品牌。

　　当晚跟圈内朋友聊天中我就说，这一发展方向是完全偏离的。

　　孔府家有全国化的过去，但当时白酒行业的驱动要素不同，那是广告时代的产物，是标王的疯狂。近年来其一直在山东和广东等少数省市发展，也是业内少有的依托大经销商的区域品牌。曾有玩笑说，孔府家开经销商大会，一桌就够了。

　　武陵酒有名酒的基因，但即使在计划经济时期，名酒也不全是全国调拨流通的。尤其1989年最后一届评酒会的新晋名酒，由于1988年价格放开，以及1992年后各省市逐步取消名酒统购包销和跨省调拨计划，白酒行业开始迈入市场化，导致新晋名酒来不及构建全国化的网络就开始面对市场化的竞争。因此武陵酒始终没有走出去。

　　基于孔府家和武陵的基因，我认为选择将他们打造为全国化品牌的出发点就偏离了成长之道，而恰恰是丰联最应该选择全国化发展的品牌板城烧锅却被压缩成了区域品牌。

　　为什么这样说？从2003年起快速成长的区域强势品牌发展路径来看，基本是在完成省内覆盖后、10亿元规模时开始了省外市场推进。而板城在2011年销售额约10亿，同处河北三强的衡水老白干在30亿规模、山庄老酒也接近10亿元。由此推算，河北省内市场基本接近饱，挖潜增量难度加大，走出去是必然。

　　因此板城在几年前就开始向周边市场渗透和布局，已经有了一定的省外基础。在这种情况下，将板城烧锅打造成大华北市场强势品牌，进而成为泛全国化品牌，虽不一定能成功，但起码路径正确。

　　丰联对板城烧锅定位偏离的结果是，一年多来不仅省外市场拓展不力，由于过于强调费用率、市场权限上收、快速反应不够，在河北省内也开始逐步被衡水老白干和山庄老酒步步侵蚀，抢占了板城的份额，导致2012年度业绩不增反降。

　　两大战略方向的失误，一个市场权力上收总部的策略失误，加上今年开始进入弯道、即将逼近产业周期拐点的白酒低迷大势，导致丰联的白酒产业整合成效不明显。上月底曾有媒体报道“闪电收购遭遇消化不良，丰联白酒整合遇阻”，指出四家企业三家业绩同比下降。

　　对此业内资深人士曾评价，一是小马拉大车，给三四线区域品牌套上30亿元企业的流程体系；二是内部动作太大太急，盲目推行新政策；三是不顾实际，空降大量外行业外企人员，而唯一增长的武陵酒是白酒业内人士在运作。

　　第三，联想白酒产业的失误能给我们哪些启示？

　　1、联想成熟的规则与流程体系是基于IT行业而来，基于并购IBM的PC部门后全球化的管理要求而来。而这一体系对于区域白酒品牌的野蛮成长来说根本不适用；而丰联将市场与管理运营权力的上收和高度集中，也不适合区域白酒品牌在地面的贴身巷战和防御战中，高度灵活性的一客一策、一店一策操作和快速反应的需要。

　　2、白酒是最传统的民族产业，有自己独有的运营规则、内部文化、财务核算、团队管理、渠道特征和销售模式，与作为舶来品的IT业更是差异巨大。因此联想多年构建的为管理界称道的企业文化在白酒行业不能说完全不适应，但有一个“必需的”导入、融入、创新的周期，短期内绝对难以复制。

　　3、联想赶在白酒资产价格最高点时开始了产业整合。从2005年白酒进入新一轮增长周期以来，迅速从730亿的市场总量成长到2009年的2007亿，再到去年的4466亿元。尤其2009年后的高增长，既让行业一路狂飙，也因实际控制人的心理预期而快速推高了资产价格。

　　巴菲特“在别人恐惧时贪婪、在别人贪婪时恐惧”的投资规律，恰恰被联想在白酒上反周期应用了。今年三月份我还说过，今明两年都不是白酒产业并购重组的最佳时机，因为资产价格仍然高企，只有在2015年后才能挤出泡沫，逐步回归。

　　4、从白酒行业多起并购重组案例总结看，凡是规模巨大、管理体系成熟规范的产业资本的进入，几乎都不成功，如海航、维维集团等。凡是民企抱着逐利心态、敢于砸钱、机会驱动、野蛮成长来收购的都实现了高增长，如郎酒、杜康等。这一现象很让我吃惊，也值得很多准备进军白酒行业的投资人思考。

　　因此个人建议，管理规范和规模巨大的投资人，最好以战略投资的心态做白酒，尽量不要亲自操刀运营。这就是白酒产业的特殊性。