白酒营销:机会源于对手

    企业发展需要实力，更需要机会。

    机会源于何处，机会源于对手。

    有的对手，是你学习的榜样，让你摸着石头过河；有的对手，给你留有充分的生存空间，让你在他们不在意的空间内，迅速发展。

    一个小企业必须根据自己的资源状况，发现自己的竞争优势，选好竞争对手，快速出招，成就自己的成功。

    否则，你只会在生存边缘苦苦挣扎，甚至连挣扎的时间也没有，就被对手消灭。

    所以，对于小企业来说，找准对手，这是决定胜利的关键因素。

    一、找准对手，在跟随中选择胜利

    许多快速消费品行业的小企业，尤其是酒水行业，他们既没有产品技术方面的创新能力，也没有品牌积淀的优势，更没有一定的资本实力支撑，看到酒水行业的高利润，便一头扎入这个圈子，妄图从里面淘到大量的金子，结果多数都没有得到一个很好的结局。

    这是为什么呢？

    原因很简单，盲目的看到对手的成功，没有看到对手的优势，更没有看到自己的现状，没有选对跟随的对手，只是一味的跟随模仿，没有找自己适合自己的跟随之路。

    选对对手，可以在竞争中，找到对手弱势点出发，击败对手；

    选对对手，可以在跟随中，找到合适自己的发展方式，成就自己。

    对于小企业来说，跟随策略，是没有错的，关键在于跟随谁，如何跟。

    案例：跟随不是模仿，不是跟在别人后面吃屁。

    我曾经服务过一个县级白酒企业，接手这家企业的时候，表面看，这家企业没有什么不足之处。系统非常完善，管理也很到位，问题就只有一个销量上不去，企业没有多少现金流。

    我从企业、产品、渠道、品牌、组织等方面着手进行诊断，发现企业在跟随对手方面，永远是陷入在一种被动的局面中，根本无法创造自己的核心竞争优势，企业处在一种不断的付出，而产出却很少的恶性竞争之中。

    做过白酒的人，都很清晰，目前白酒的营销模式无非就是以下几种：终端盘中盘，消费者盘中盘，直分销、深度分销、资源盘中盘等。

    这家企业很有意思，看到对手在中高端价位酒卖的非常好，自己非常眼红，也跟着操作中高端酒；

    看到竞争对手采取终端盘中盘的操作模式，自己也跟随着，买一部分酒店，结果呢？酒店虽然被买店，可酒店挡不住消费者自点现象和自带酒水的严重性，销量依然没有多大的起色。

    看到对手再做团购公关，自己也跟着做团购公关，但是起色也是很小，许多消费者吃了拿了，但是就是不消费者，甚至把企业赠送的酒，放在熟悉的终端去销售，也不愿意消费。

    什么原因呢？

    很简单，企业的品牌力还没有达到支撑中高端酒的价格带。

    也许有人会问了，那就大力进行品牌推广，塑造品牌在消费者心中的中高端形象就是了。

    说的很简单，品牌的教育是一个很花资源（资金实力、社会资源、历史文化等），很花时间的一个过程，想横空塑造一个中高端品牌不是一个毫无支撑力的酒厂所能做到的。

    企业陷入在一种煎熬的状态中，请了许多咨询公司为之服务，由于只是陷入在一种营销细节上的整治，也就是前面所说，系统方面做的很不错，但就是没有多大改变。

    面对这种情况，我只问了两个问题：

    1、跟随一个处于垄断地位强势品牌，而且没有差异化的营销策略，你能从对手嘴里抢到饭吃吗？

    2、一个品牌的建立是什么才能建立起来呢？

    从强势对手嘴里抢饭吃，这在选择对手方面，就是一种错误的选择。一味的跟随强势对手常用的营销策略，即使你做的再为极致，也只是“广打雷，不下雨”，是一种资源投入的浪费。

    一个小品牌的建立，靠的是销量，销量是托起品牌这杆大旗最有力的武器。你有多少资源进行品牌推广，你推广力度有竞争对手大吗？一切都是弱于对手的基础上，与对手进行直接对抗，这显然是战争中大忌。在这样耗战下，面临的只有一个结局，就是透支企业，等待死亡。

    许许多多的小企业，都容易触犯这样的一个毛病，就是把学习和超越挂在嘴上，但是却不知道如何学习和超越。

    跟随的本质，是企业发展之路上找到一个能够学习的成功对象，按照他们的发展轨迹，结合企业现状，制定营销战略与战术，这才能确保自己在现实的市场竞争中，有自己的一份立足之地。

    一个小企业的发展路径，必须经过三个阶段，一是规模阶段，二是品牌阶段，三是结构性发展阶段。

    对小企业来说，首先要解决的问题，是销量，是规模，是现金流的问题。有了销量，有了规模，有了现金流，品牌自然而然的就会被塑造出来。

    所以，我对这家企业说，你如何根据你现有的资源优势，找到一个跟随的对手，如何快速的实现产品销售的规模性增长，这才是最为关键，不要再跟着强势品牌后面吃屁了。
   
    一个小企业生存的关键，找到合适的产品，选择合适的渠道，匹配配称资源，还是能够创造出适合自己的生存的环境。

    对手不在县城的做的非常强势，对手不在中高端产品做的强势吗？我们为什么不能学习稻花香呢？我们为什么在制定跟随战略上学习稻花香的营销策略呢？

    后来，这家企业跟随学习稻花香的营销模式，选择强势对手不在意的价格带，选择强势对手不重视渠道，选择容易歼灭的对手的市场，采取稻花香的人海战术，采取的稻花香金网工程等等，在他所在县级市场很快成就了自己的品牌地位。

    二、找准对手，巧妙的避开对手，建立自竞争优势

    所以，对于小企业来说，你选择对手时，必须明确是从对手嘴里抢食吃呢？还是学习跟随对手的成长路径呢？还是避开强势竞争对手的焦点，创造属于自己的天地，还是聚焦局部优势资源，小市场内歼灭对手呢？明白了这些，小企业才能更容易走上成功之路。

    对于小企业来说，必须要清晰的明白，竞争是分层的，分级的。

    再强大的对手，在满足消费者方面都是有差距的，总是有空隙的，总是有漏洞的。这就是小企业的机会。

    在机会众多，竞争激烈的市场上，有效的选择竞争对手，可以极大程度减少资源投入和打击的针对性，并在此基础上获得相对的竞争优势。

    种子酒避开徽酒激烈竞争的价格带，避开徽酒强势竞争市场，采用低线法则，从中低端价格带与二三线市场做起，短短几年的功夫成就30亿的销售，十几个市场销售过亿。

    像种子这样的上市公司尚且如此，对于小企业来说，更要如此，必须关注竞争对手，关注你的竞争对手什么最弱，关注竞争对手什么最强，关注对手，就是关注机会。

    河北市场中山庄以迅雷不及掩耳之势快速实现市场突破，形成河北三足鼎立的竞争格局。当衡水和板城在中高档市场激烈厮杀、终端买店竞相抬价时，山庄以中低档产品御品280、一品280及婚宴产品盛世红悄然声息的在邢台、邯郸、石家庄一些战略市场成为主导品牌，除了产品的对立，山庄轻做酒店主做流通，选择县级竞品二批商做经销商，渠道深耕下沉，县级市场成立办事处大大提高掌控力和灵活性。

    如，沧州市场处于十里香与老沧州御河老酒的的混战中，没有绝对领导品牌，十八酒坊占据着中高档细分市场，柔和一直也没有良好变现，2010年板城烧锅酒聚焦沧州，主推盛事普宁，实现了6000万的销售飞跃，抢夺了大块中档市场。这类市场要求企业的市场洞察力和策略的决心，以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的满足。区域品牌不能持续快速发展的原因主要是市场开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市场的拓展考验的不仅是企业的市场观察力和决策信心，更考验的是企业的综合竞争能力。

    高炉家在安徽启动“盘中盘”操作核心酒店时，由于受口子窖的封锁，就难以找到足够数量的A类终端启动“小盘”，但是经过市场调研，发现B类酒店不被口子窖重视与关注，在市场上留有很大生存空间。

    高炉家抓住这个机会，他们以“B类旺销酒店”作为“小盘”启动市场，很快建立自己的竞争据点，成为B类酒店消费的首先品牌。

    所谓“B类旺销酒店”是指在当地因为酒店的某种特色，长期、稳定拥有相当高质量消费者的中等规模酒店。这种酒店的生意主要不是靠其店面的形象和规模取胜，而是因为其“菜”的特色鲜明，例如合肥的“海皇阁”就是以老鸭汤闻名，北京的“九头鸟”就是以“湖北菜”被消费者追捧，这些店的规模不大，但当地的“核心意见领袖”经常在这里吃饭。

    营销与竞争靠的不是硬拼，无论双方是实力相当，还是以弱胜强，都必须找准对手的软肋，才能确保竞争的胜利。

    在媒体激烈争夺的白酒竞争中市场领先者一般都会实行立体传播，目的扩大宣传范围。而弱势品牌可实行骨干媒体策略、小众媒体策略、联合自创媒体策略突出自己的优势。另一方面是推广活动的对立，订货会是否只能在旺季前夕举办，公关活动是否只能头重脚轻，促销活动是否只能在既得利益实现才能兑现等等。如别的竞品都是购买产品才有刮奖，十里香将刮奖提前并实行双重刮奖，强势打击竞品销售。

    三、找准对手，站在巨人肩膀上借势，成就自己

    小企业小不可怕，可怕的是不懂如何以小搏大，可怕的是不知如何借势大企业，可怕的是不知道以谁为对手，可怕的是找到了对手，不知如何展开竞争。

    小企业发展过程就是一个学习成长的过程，无论你是跟随也好，创造差异化也好，这个时候建立自己的竞争优势的关键时刻。

    如果能够找准竞争对手，站在巨人的肩膀上，巧妙的借势，把自己推上发展的风口浪尖上，让企业快速发展。

    当红星和牛栏山因为京味二锅头之源争得不可开交时，京都打出了京味二锅头三大品牌的定位，巧妙成就了自身价值，挤入前三甲。随着二锅头品类在全国的火热，红星、牛栏山二锅头在全国的高覆盖率，京都二锅头在红星的热卖市场混淆视听，模仿瓶形、度数、包装，全国拥有几百个市场，几千家网络，解决了基本生存问题。后期，大打营销差异化，开始走上属于企业自身风格的营销之路。

    以茅台的影响力为基础，以茅台镇为背书，国台打出“茅台镇第二酱香”的品牌旗号，借助茅台的影响力，巧妙占位，高效撇开茅台其他竞争对手。然后借助酱酒消费市场比较大区域，借势天力士原有渠道资源的优势，并巧妙利用资源盘中盘与超终端营销模式，成就了企业的快速发展。

    四、找准对手，就是局部区域消灭对手

    企业寻找的对手，应该满足这样的条件：把它干掉，我的市场份额就增加或者说，企业真正的对手应该是能被自己淘汰的同行，你看不起的同行就是你优先选择的对手。

    换句话说，最有效的营销竞争就是“痛打落水狗”、“落井下石”。

    毛泽东军事思想强调“在运动中消灭敌人”，其实质是在运动中寻找可以消灭的对手，然后消灭之。企业做营销，也要从寻找合适的对手开始。先甩开更弱小的，再进攻更强势的。

    当企业在某个价格带、某个局部市场有足够能力剿灭对手时，必须进行大规模的清敌运动，因为消费者往往喜欢选择快速上升的品牌或者第一品牌，或者消费者并没有主心骨，往往随大流的比较多，如果不能乘胜制敌，一旦对手针对性进攻或者反攻，消费者就容易转移，不仅不能在市场更上一层楼，甚至会造成现在地位不保。

    所以，营销即战争，一旦机会成熟，必须针对市场、针对对手，展开规模性清敌运动，才能一举成就市场地位。