东阿阿胶品牌策划纪实

专栏：郭成林论酒
文|酒业家主笔 郭成林 尚域战略瓶颈咨询董事长
 
2008－2017，东阿阿胶10年时间，价格上涨30多倍，与茅台价格走势极其类似；净利润从1个亿到2016年达到20亿；品牌价值从26亿上升到142亿；市值从20亿上涨到今天的430亿。成功案例必须经得起时间的检验。十年前的东阿阿胶品牌重塑工程是如何展开的？为什么坚持十年传播获得巨大的成功？作为2008年东阿阿胶品牌系统塑造的主策划人和见证者，郭成林为大家做一次系统的历史回顾，希望对白酒品牌塑造有一定的参考价值。

一款保健食品策划引发的品牌运动
PART ONE

2008年，中国发生了一件大事：北京奥运会。我很清楚的记得，东阿阿胶新品牌发布会准备工作前一晚，牙买加短跑运动员博尔特在北京鸟巢赛道上创造了世界奇迹，我还是在监督布置会场间隙回到宾馆房间观看的比赛。
 
当时，我自己的尚域战略咨询机构还没有创立，还在一家国内知名咨询公司担任策划总监，由我承接东阿阿胶“阿胶糕”策划项目。当时东阿阿胶面临一个核心问题，阿胶主要原材料即驴皮价格持续上涨，主营产品阿胶块利润受到持续侵蚀。
 
当时企业的想法从商业逻辑上是正确的，因为在元朝元曲《秋夜梧桐雨》中存在阿胶糕的配方，由阿胶、芝麻、核桃熬制而成，并在现今江浙地区存在冬至熬制阿胶糕防寒的饮食保健习惯，如果把消费者自己费力熬制变成“便捷成品”，是符合市场需求的，这个产品就是今天大家看到的“桃花姬阿胶糕”，创意核心诉求：吃出来的美丽，沿用十年没变。桃花姬阿胶糕的包装主创设计师叫江南（现任职亿赞普大数据公司），差异化的包装设计风格被东阿阿胶董事长秦玉峰亲自点中，后来证明这款产品取得了巨大的成功，开创了一个新品类。

但是，一款桃花姬阿胶糕能解决东阿阿胶的战略发展问题吗？
 
破除最高战略瓶颈，打开百年成长空间
PART TWO
 
2008年，上市公司东阿阿胶的核心主产品是阿胶块和阿胶浆，是企业的立足之本。桃花姬阿胶糕从零开始，做的再好也无法替代主业产品的地位。陶弘景《本草经集注》写着：阿胶出东阿，故曰阿胶。东阿阿胶品牌名称代表着正宗和原产地，阿胶核心产品的做大做强才是企业的发展正道。
 
从东阿阿胶案例中，我们可以总结出一个经验，任何一个企业发展，首先要聚焦主业，把主业做到最强。在中国白酒企业中，产品结构存在1000多个单品的不在少数，甚至一个企业同时推广两种香型白酒，这种战略的资源分散是严重失误的。
 
什么是阻碍东阿阿胶打开增长空间的最高战略瓶颈？
 
品牌定位和诉求来自战略要求。为企业制定战略，我们必须先要搞清楚一个最核心概念，什么是“破解企业最高战略瓶颈”，一言以蔽之，帮助企业塑造出拿到行业定价权和领导地位的品牌价值！
 
企业发展的最高战略目标，就是夺取“行业权力”，包括行业定价权、行业绝对影响力、行业规则制定，除此之外的战略都不是企业战略。
 
阿胶与白酒有一个共同点，这个共同点对于战略制定异常重要，即两者都没有保质期。阿胶存放时间越久，药效越好，我家里就存放着2006年生产的东阿阿胶；白酒亦然，酒是陈的香。没有保质期，意味着存在涨价的空间和逻辑。
 
当时东阿阿胶面临着一个巨大的经营瓶颈，而且是行业的共识，即从表面上看是持续涨价的驴皮，而且这个涨价势头不会逆转，因为中国现在已经不是农耕社会，除了辽西、内蒙、甘肃、新疆、河北等少数边远山区养驴之外，驴未来只能在动物园里看到。
 
现养驴来不及，唯有三年以上成年驴的驴皮熬胶才有效，饲养周期过长，造成驴皮价格年增长超过20％。东阿阿胶面临着一个被动的生存现实：阿胶价格涨价幅度必须超过或者同步原材料成本上涨幅度，而且要年年涨价。（东阿阿胶主要产品每年涨价幅度超过20％，已经持续了十年）
 
诞生在扬州瘦西湖畔的品牌定位
PART THREE

成本瓶颈，看似是东阿阿胶的重大战略瓶颈。
 
有很多时候，企业自己也容易被现象所迷惑。如果我们认为成本是制约企业发展的瓶颈，东阿阿胶必须去发展“养驴基地”，打造所谓的产业链，以期降低成本保证企业的利润。如果这样做，东阿阿胶就变成了一家生产中药材的企业，企业发展方向彻底改变。
 
问题是东阿阿胶的最高战略瓶颈到底是什么？
 
市场调研路上，白天走市场，晚上研究东阿阿胶历史资料，一个数据突然引发了我的关注，东阿阿胶在清朝末年慈禧年间，当时的白银售价换算成今天币值，是6000元每斤，而且东阿阿胶历史长达2000多年，和今天的汾酒、五粮液几乎拥有同样长历史。从秦汉就已经成为宫廷滋补用品，在唐朝有诗为证，说的是杨贵妃保养容颜用来迷惑唐玄宗的秘诀：暗服阿胶不肯道，却说生来为君容。
 
历史资料的研究结果，我发现东阿阿胶今天的瓶颈根本不是成本问题，是“卖便宜了”。从战略上，东阿阿胶必须持续涨价，而且是理所当然的“价值回归”，这就是东阿阿胶十年以来坚持走的价值回归战略之路。
 
东阿阿胶战略上要涨价，但有一个最关键的问题，品牌价值必须支撑涨价，而且是支撑持续涨价，越涨价与竞争对手拉开的距离越大，品牌护城河越宽越深。
 
通过剥茧抽丝的层层深入分析，从开始的成本瓶颈，到现在显然真正制约东阿阿胶的战略瓶颈是：品牌价值无法支撑产品涨价。
 
在我带领项目组入场前，东阿阿胶正使用一家国际定位咨询公司为其创意的品牌诉求：人参、鹿茸、阿胶，滋补三大宝。这句定位存在严重问题，第一，东阿阿胶不卖人参，不卖鹿茸，为什么要给这两种药材打广告？第二，暗示阿胶滋补功能排第三名，消费者为什么要退而求其次，为什么不直接去买人参和鹿茸？第三，东阿阿胶价格会被人参、鹿茸的药材价格所定义，中药材是无法持续涨价的，锁死了东阿阿胶的溢价空间。因此，东阿阿胶必须重新塑造品牌定位。
 
东阿阿胶的高端滋补价值，2000年来从未中断过，在唐宋元明清各朝代都有各种诗歌、药典文字记载，是难得稀有的滋补圣品。如何用一句清晰明了的定位诉求奠定东阿阿胶的独有品牌价值呢？
 
“念兹在兹”的带着这个破解战略瓶颈问题，刚好一天调研到江苏扬州，闻说有瘦西湖在此地，与项目组成员驱车前往观赏一番，正走在瘦西湖边上，脑海中还在不停的思考，曹植、李世民、武则天、杨贵妃、王安石、朱熹、郑和、曾国藩、慈溪……一个个与阿胶有关的历史故事纷纷浮现，东阿阿胶如此珍贵，2000年的滋补圣品，堪称国宝啊，对，国宝！
 
大脑突然浮现出一句话：滋补国宝，东阿阿胶！就是这句话，上升到“滋补国宝”无上地位，即是无价，即为东阿阿胶最核心品牌价值，即为持续涨价打开了空间，而且一百年可以不变，越传播越深入人心，时间越久价值越深厚，让后来者再无竞争超越空间。（当时非常兴奋，晚上在扬州文昌阁边上吃完饭，出来时看到文昌阁顶上灯火辉煌，即兴赋诗一首作为纪念：文昌阁上照春秋，望月桥下长江流；待到水清月映时，折桂济世耀万眸）
 
一把手的战略意志决定企业兴衰
PART FOUR

“滋补国宝，东阿阿胶”不仅仅是一句广告语或者是定位语，背后是破解战略瓶颈的逻辑推理而来。我信心满满地带着方案给东阿阿胶高管提案，当时董事长秦玉峰、保健品事业部高管刘玉峰、白宁、市场总监董书光都参加了提案。
 
当我讲到“滋补国宝，东阿阿胶”时，全场爆发出掌声。掌声过后，有人突然提出一个问题：广告法规定不允许用“国”字，会场气氛瞬间低落。有人建议把“滋补国宝”改一个字，变成“滋补瑰宝”！我立刻坚决反对，一字之差，谬以千里！国宝，是无上之价值定位，是阿胶江湖的“皇帝座位”，是唯一的，是稀缺的，所以才贵，才能支撑战略上的价值回归，才能持续涨价。一旦换成“瑰宝”，就不值钱了，没有地位了！
 
关键时刻，东阿阿胶董事长一语定乾坤！必须用！不要改！
 
中国中药国家级保密配方有三个，东阿阿胶、片仔癀、云南白药。后经秦总向相关部门申请，批准东阿阿胶使用这句广告语，要大力保护国家中药稀有资产。
 
东阿阿胶能有今天的高速发展，绝对离不开秦总的战略决策能力。再者，“滋补国宝，东阿阿胶”这句品牌诉求十年不变，如果中途换其他，则一切工作白费。从拍板决策定案，到坚持使用，这是企业家才能决定的，非咨询机构所能为也。
 
我们经常看到中国白酒知名品牌中途替换品牌定位和诉求，如果是错误的，替换是应该的，但往往是自己听着腻了而去换，这是对之前巨大广告费用形成的品牌资产的阉割。中国人和中国企业嬗变，变是容易的，不变才是最难的。
 
“东阿阿胶，滋补国宝”可以永远坚持用下去，一百年不变。
 
我给大大小小200多家企业做过品牌咨询，得出一个观察结论：一个企业成功，99％归功于老板；一个企业失败，99％归咎于老板。
 
老板的战略决策能力，决定一个企业的兴衰。
 

对比白酒行业中，茅台所有战略决策系统中最英明的决策，决定茅台获得今天不可撼动江湖地位的，就是“国酒”品牌定位。这个定位经过长期传播的结果是深入每一个中国人的心智，而且外国友人都知道中国的国酒是茅台。所以，茅台的价格可以持续上涨，而且上不封顶，因为国酒价值不封顶。

品牌定位≠品牌价值，千万不能混淆
PART FIVE

受被扭曲的西方定位理论影响，很多企业被误导为“品牌定位＝品牌价值”，把两个概念混为一谈，这对企业有可能导致千万资金甚至是几个亿传播资金的浪费。
 
品牌价值是在品牌定位明确基础上，通过创意表达导出的“行业价值或者消费者价值”。比如公牛插座，可以定位“插座专家与领导者”，但绝对不能仅仅把这个定位语当作传播广告语，而是继续提炼消费者的第一关键购买要素，即“安全”，要传播“公牛安全插座”。
 
定位解决的是“我是谁的问题”，价值解决的是我创造的消费者利益或者社会价值。
 
像“滋补国宝，东阿阿胶”是品牌定位和品牌价值合二为一，大多数情况下是分开的，品牌定位是对内部的，品牌价值是对外的，这个概念一定分清楚。
 

比如青花郎酒品牌传播语是“中国两大酱香白酒之一”，这是典型的品牌定位，不是品牌价值，没有经过二次创意表达。白酒主流三大香型是：浓香、清香、酱香，汾酒作为清香鼻祖，能主要传播“清香鼻祖”吗？五粮液能主要传播“两大浓香白酒之一”吗？
 
香型是白酒的基础分类，不是消费者选择白酒的第一关键购买要素。
 
决定品牌定位的是先要解决“最高战略瓶颈”是什么的问题。郎酒若想拥有行业定价权，或者在高端白酒阵营立稳脚跟，一定回答清楚“不可替代的是什么”。“两大酱香白酒之一”的潜台词，暗示另一个酱香白酒是茅台。从战略上采用的是比附策略，与国酒站在一个平行线上。这个策略成功的前提是：茅台因为宣传酱香而成功。事实是，茅台因为“国酒战略”而成功，那么对标对象就踏空了。

茅台目前主推的系列酒的确是“酱香”，且先不说茅台的做法对不对，但价位是次高端，青花郎酒价位是千元以上的高端定价，夹在茅台飞天和茅台次高端系列酒之间，从战略上郎酒诉求是否正确值得商榷。
 
总之，郭成林坚持一个观点，即白酒卖的不是酒本身，酒本身都是酒精为核心成分，大厂酒质都很优质，关键是郎酒的最高战略瓶颈是不是香型？如果是，仍然需要提炼两大酱香之一的“品牌价值”到底是什么？
 
另外，巨额的广告传播对销量一定有促进作用，但也会掩盖事实真相。如果继续传播“两大酱香白酒之一”，20年后最好的结果就是细分酱香品类里的“第二”，如果郎酒志向止于此，就无需讨论，即便如此，也要进一步明确“两大酱香白酒之一”创造的品牌价值是什么，传播的是价值，不是定位本身，因为价值本身就已经表达了定位。
 
品牌战略精髓：争夺行业最大的那颗明珠
PART SIX

东西古今所有企业都在争夺一个东西：即行业领导地位和定价权，也是股神巴菲特投资企业最看重的“那颗最大的明珠”，亦可被称作品牌竞争护城河。
 
东阿阿胶身在医药保健品行业，阿胶是其核心产品，核心消费功能是“滋补”，滋补则“可补可不补”，若要成为必需品，必须具备高端滋补价值，满足高端消费自用和送礼需求，其不可替代性恰恰是历史文化赋予东阿阿胶的独特价值，用“滋补国宝”做实这种价值，最终历经10年的“文化营销”达成消费者认知，成为不可替代的高端滋补品牌。
 
一个品牌若想拿到行业最大的那颗明珠，首先要提炼出“行业终极价值”，破解品牌最高战略瓶颈，比如“好空调，格力造”建立行业“好空调”的最高标准，是同样的战略逻辑。其次，要有坚定的领导行业的战略意志，这点异常重要。很多企业存在一个现象：“战略迷茫，战术仓促”，比如很多白酒企业在战术上奇招百出，开瓶费、陈列费、公关费、品鉴费、后备箱工程，各种各样的战术费用，其结果是费用越来越高，市场越做越难，根本原因是没有“市场定力”，围着渠道需求打转转，而忽略了消费者需求的“自点力量”，背后是不知道自己到底去哪里，没有沿着“行业主航道”去奔袭那颗最大的明珠。
 
无论哪一个行业，有一条趋势是不可逆的，即行业集中度趋于升高，任何企业如果没有“做老大”的战略意志，一定是会出现运营偏差，同时由于短期的业绩增长而掩盖未来的瓶颈。白酒行业未来十年即是行业集中度加速的十年，区域品牌受到全国品牌的联合挤压分食，这个“恶果”即来自过去经营历史的战略上的“没追求”。
 
“活着”和“活的好”是完全不同的两种生存状态，今天活着不一定明天还活着，但要想明天活的好，必须去指挥团队勇于夺取行业不可替代的品牌地位，塑造出不可替代的品牌价值。
 
从东阿阿胶一案，对白酒行业品牌运作参考意义很大，因为两者都有强烈的文化属性，都是“无保质期”产品，都是中华民族留下的宝贵资产，关键就是我们能否把握住行业发展的本质，能否提炼出支撑未来百年发展的独特品牌价值。
 
实际上东阿阿胶品牌历史文化内容根本无法与白酒相比，就是几首诗词和各代名医的记载，论品牌故事数量亦远远不如白酒，因此白酒品牌更应该提炼出熠熠生辉的品牌价值。
 
希望东阿阿胶的品牌策划历程回顾，能对中国白酒企业品牌运作产生一些启发，在与洋酒、葡萄酒的品类对抗中拥有不可替代的“护城河”优势。
 
（作者简介：郭成林，尚域战略瓶颈咨询董事长，十六年品牌咨询实践经验，2015年忽然极度热爱白酒文化，赋予自己一个使命：整理中国白酒千年文化资产，引导中国白酒行业步入品牌正路。之前为山西汾酒、马大姐、东阿阿胶、鲁花花生油、小洋人食品、克明面业、长寿花玉米油、蒙都羊业等百余家企业提供有效咨询服务。有不同观点可与郭老师沟通，18911297587）