学习培训，让经销商“战略升级”

马老板八年前决定从国营工厂里跳出来做生意的时候，只花了十来天的时间就在一个酒水批发市场里谈妥了酒水的场地租赁问题，并办下了相关手续和首批进货，半个月后就直接开张做生意了。这支起摊子容易，可怎么把这生意做下去可就不那么简单了。
　　马老板下海做生意之前，对这批发生意该具体怎么做也不是“门儿清”，虽说一知半解的知道点基本商业要素和皮毛，但真刀真枪做起来后却发现以前知道的那点东西根本就不顶用。没有办法，一切都只有马老板自己摸索，自己学习，一点点积累，一点点提升，除了自己琢磨研究，马老板这人比较可贵的地方就是能主动学习，向老经销商学习，主动结交批发市场里大大小小的经销商老板们。
    　就这样，在开张之后，花了马老板差不多半年时间，才摸上点批发生意的门道，然后八年一直发展下来，马老板也是家正儿八经贸易公司的老板了，虽说还是在做经销生意，但今天这个正规化的经销贸易公司与当年那个批发店自然是不可同日而语了。
    　“大生意碰到的是大问题”，公司里几十号业务员，大大小小五六个部门，具体的业务都是由相关业务员具体去操办，马老板已经逐渐开始脱离实际的事务性操作层面了，更多的精力是集中在宏观管理和对厂家的开发与接洽上，马老板以前只会做“小管理”，如今面对这大管理该怎么做？此外，新招来的员工绝大多数是生手，如何尽快把这些员工培养成熟手，又成了新问题。问题一个个地涌了过来，马老板有点招架不住了。
    　马老板的苦恼其实很多经销商都遇到过，随着商业环境的逐渐成熟，市场竞争的愈加成熟化、正规化，竞争也越来越激烈。闭着眼睛做生意是不可能的，光抱着以前的老皇历做生意也行不通了。在经销商的起步发展，经销商自己是学习的主体，因为当时操作简单，经营额小，有些设想可以及时用于实践，但当一个单纯的商品批发部提升到一个较为正规化的经销贸易公司的时候，这个生意的系统性和复杂性就要高出很多了。
    　此时，老板要面临更为复杂的管理和发展问题，必须上升到一个新的高度，此外，不但老板自己要学习和提升，员工也得要进行培训和学习，而且新员工都是靠在工作中慢慢上手学习，由生手到熟手的中转时间较长，也带来不少问题，首先产生不了效益，老板自然给不了高点的工资，反过来又会影响新员工的军心。并且，新手在业务运营中间，出风险的可能性比较大，也容易给老板带来各种方式的直接或是间接损失。
    　欲善其事，必先利其器，只有对员工进行培训，才能提升其工作能力，才能提升工作效率，最终增加工作收益。那么，在新形势下，经销商如何来安排老板自己及员工的培训问题呢？笔者总结了一些优秀经销商的培训组织经验，供各位经销商朋友参考。

培训计划
    　讲师的来源，基本可分为三大类：
    　一是具备一定身份和背景的高级讲师：例如政府官员，学者教授，营销专家等高层次讲师。二是与经销商关系较为密切，且经常性来往的厂家人员，卖场人员。
　　另外，许多经销商也不乏优秀的下线二批商和零售店，也可考虑向下线客户学习。三是内部员工，特别是具备一定工作经历的老员工，以及一些有突出表现的新员工，学习也有个互相牵制的因素在里面，中和新员工与老员工之间的关系。
    　在培训的规划中，外聘的高级讲师侧重于战略方面的培训，战略是由战术来支撑的，其他类型的讲师则是围绕着如何达成这个战略展开来做具体的战术分解，将若干个战术点形成面，逐个分解一一传授给员工。
  　  在次序方面的安排上，则要考虑到培训内容项目的先易后难，培养员工的学习兴趣。首先，经销商应安排些短、平、快的小型培训项目，内容简单，易学，易用，能较快地运用到实际工作中去，对工作乃至对员工个人收益产生实实在在的促动作用，使得员工从培训学习中能得到实际回报，才能巩固学习兴趣，并逐步引导员工往更高层面来进发学习。
    　除了集中性专题培训，周会月会培训外，经销商还可安排现场会式及郊游式的培训，也可以把厂家组织的集中培训机会让给一些优秀员工，作为奖励。
    　适当地安排培训活动，提升员工的工作能力，也是提升员工个人的职业竞争力，为将来更好地发展打下一个良好的基础，当然，这一切得明示给员工知道，要让员工明白这个培训的价值和带来的潜在收益。培训学习不是老板交办下来的任务，得让员工领情，对于员工来说，这也是除了工资之外的另一种无形的收益。
 
来源：《华夏酒报》