厂商共赢模式新解
快销品行业传统的合作模式一直管理粗放，基本停留在送货－协销－有限服务阶段，但优势在于简单明了，不会陷入复杂的管理陷阱。所以导致其模式前进的步伐明显慢于家电行业，逐渐面对竞争的压力而不得不开始深度探索和实施新的模式，以利于选择思路更新、合作更趋稳定、眼光更深邃的经销商。
对于模式的探讨，快销品行业日趋升温。我们看到很多的酒类企业在孜孜不倦的探讨新模式，寻找新的市场立足点，包括泰山生力源采用的经销商入股模式，洋河酒厂蓝色经典采用1+1模式，浙江商源的“共好”模式等等，都是热衷于模式创新并取得丰溢收获的企业。
笔者基于多年的快销品行业的操盘和研究，一直把营销模式分为入股模式和管理模式，而且笔者目前比较赞同配送管理模式，它比较符合时下大多数企业的现实情况，便于管理和掌控市场，也能充分的考虑到经销商的利益。因为快销品行业不像家电行业对服务的高标准化管理，同时微薄的利润也难以支撑入股分享，大多数股份合资的经销商也会一直处在对丰富代理品牌的不断向往和矛盾中，导致合作难以真正稳定，不确定性大大增加。
精细的配送平台体制
这种精细的三级调控和管理的模式在快销品行业是伊利冰淇淋首先全面推广的，并取得了巨大的成功，为其渠道的掌控、销量的攀升、新品的推广以及行业地位的提升等等都功不可没。它采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道，将经销商，变为配送商，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。即以市场为导向，重新定义客户概念，对渠道进行优化，实行调控配送和服务为一体的科学分销模式。
目前，伊利在全国500多个地级以上城市建立了产品销售网络，并在京津沪三大城市建立了自己的分公司。过去85％的伊利冰淇淋销售是通过总经销商来完成的，现在90％的冰淇淋产品是通过自己的网络来完成，缩短了企业与消费者的距离，加强了二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。如今，伊利的新产品，3天内便可送达95％以上的市场。
在冰淇淋市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用越发重要，市场竞争在另一个层面上反应出来的就是销售渠道的比拼。针对锁定的消费群不同，冰淇淋厂家在不同的市场上展开了新一轮激战。对于目前冰淇淋厂家的渠道战，仅仅只是表面现象，其本质在于更好地贴近客户，要在这个日益细化的竞争领域占有更大的份额，就必须重视服务。
对伊利本身而言，其目的其实是很清楚的，就是要把传统意义上的经销商变成配送商，以降低中间销售成本。伊利还投入重金向超市和商场送货，大量增加冰柜投放量。包括伊利在内的冰淇淋企业今年的一个销售新动向是将销售目标瞄准了小量批发者和家庭消费者。
这样，不仅缩短了企业和消费者的距离，而且形成了规范有序的规模经营、加强了对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能，在很大程度上掌握了市场的主动权。过去，85%的伊利冰淇淋是通过总经销商来完成的，现在90%的冰淇淋产品是通过自己的网络完成的。如今的新产品，伊利在三天内便可送达95%以上的市场！而事实是，这种整合，是一种双赢整合！对于经销商而言，将经销商转化为配送商也无疑是一件高兴的事。
虽然这种模式意味着伊利就将承担更多的经营风险，更要保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就可取得一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质上是一种无风险回报。正以为如此，各地大街小巷雨后春笋般地出现了伊利的冰淇淋配送站。大树底下好乘凉，伊利提供的品牌服务物超所值。
他山之石：配送分销制在酒类企业的尝试
目前酒水行业的模式一般以经销代理制为主，企业协助和主要承担渠道的开拓、管理、促销、结款甚至负担部分资金信贷。最近几年开始有企业模仿家电行业的渠道模式，开始有意识地选择与一些理念相通、目标一致的经销商合作。通常采用与外地经销商合资成立有限公司的形式，企业注入资本，跟进管理、配套服务。由于合作经销商更了解当地市场情况，所以公司仍由其主导经营，企业将企划、培训、信息等资源与之共享，除了财务监督外，很少干涉当地经销商的经营。
浙江商源就是个大胆尝试的吃螃蟹者，此外剑南春、古井贡等也在进行着大胆的尝试，并取得了一些宝贵的经验。目前合作的企业更多局限在以中高档酒为主的酒水企业，广袤的利润空间可能是这个模式能持续发展的根基。而伊利主推，、蒙牛、华义、德氏跟随的配送分销制新模式在快销品行业逐渐推广起来，一时间到处是精心构筑的平台，企业对终端店的管理和对消费者的服务上了一个新台阶，渠道发挥了更多的推广新品和销量增值的作用。在酒水行业我们也看到了一些企业探索的脚步，并且效果甚佳，目前有从中低档酒营销向高档酒营销扩张的迹象。
黑龙江的玉泉酒业自从改制以来，一直探索新的营销模式，力图改变以往循规蹈矩的代理商进货－送货－结款的简单原始模式，希望在渠道发挥更大的价值和操盘能力，毕竟玉泉方瓶在北方市场还是首屈一指的名酒，其全国兼香型酒第一名以及中国轻工业联合会、国家标准研究中心颁发的“全国浓酱兼香型酒行业标准”的殊荣在终端市场和消费者心中还是根基颇深的。
玉泉在根基牢固的东北市场率先推出了团结和联合代理商，共同组建区域分销平台，同时为每个平台配置送货工具和物流人员。公司统一派发一支受过专业培训的客户开发和管理队伍，主管老客户的维持、新客户的开发、促销的有效执行和监督考核，并承担售后服务、兑奖等事宜。这样充分发挥了原代理商的资金、仓储、网络和物流等固有优势，同时也充分利用了企业的专业管理和培训能力，更有效实现了对渠道的深度掌控和对竞品的壁垒钳制作用。
渠道的畅通不仅降低成本，而且有利于新品的推广。不再像过去那样，只将一级代理商作为消费者，而是将一级经销商、二级批发商和最终消费者全都纳入客户范畴，将经销商变成了实质意义上的配送商。这样做，既可发挥经销商的配送能力和网络影响力，又能遏制经销制存在的局限性，比如代理品牌、反制厂家等等。新产品世纪经典方瓶国庆节前夕投放市场后，立即受到消费者欢迎，第一批5000箱很快被销售一空，到春节前已销售2万余箱。世纪经典方瓶的火爆销售，也带动了老方瓶的销售，人们以怀旧的心情到超市、商场、仓买、食杂店购买老方瓶，老方瓶重新回到了百姓的餐桌上。在世纪经典的带动下，市场覆盖率由40％增加到60％。整合完成后，一个由玉泉完全可控的销售网络就此形成。原来的玉泉营业额超千万的代理商逐渐接受了这种操作简单、流程化的模式，而且单味产品利润的降低也能通过新品铺市和销量增加得以弥补，可谓相得益彰，优势互补。
业内对这种经销商管理的新模式褒贬不一的时候，我们又看到一些企业在兴致盎然的进行了新一轮的尝试和推广，诸如北大仓、黑土地、神农、老龙口等白酒企业。
虽然有很多大经销商强烈反对这种新配送模式，称之被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队。于是有的精明的经销商见招拆招，充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品，让厂家气愤之余有隔山打牛的感觉，甚至拒绝配合厂家的改制和各项活动，最终的结局几乎都是感情破裂不欢而散。其结局都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家和经销商的初衷和本能。二者的最佳的结合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下，构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线，在基本利益一致的前提和平台基础上，找到对双方都有利的前途和归宿。
厂商之间的关系是商业利益的连接，除此之外没有其他的东西。在厂商之间，只有实现利益的双赢才是唯一道德的关系，所有厂商矛盾的症结正是违反了这一基本规则。所以摸索出一条符合厂商商业利益的规则和模式才是未来厂商合作的新解决之道，不管是合资入股还是分销配送，只要充分的体现了双方的利益，适合特定厂商的实际和客观情况，并彰显了双赢的原则同时能维持久远，那就是一种好的模式，值得目前推广和未来不断修葺升级的模式。
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