[图文]如何看待啤酒行业的微利经营
在啤酒行业的微利时代，面对恶性竞争、面对价格战、面对逐渐被啤酒巨头瓜分的区域市场，中小型啤酒企业可谓是举步维艰。然而，对于那些啤酒巨头在各地组建的区域啤酒企业来说，他们也绝非无懈可击。从山东省的啤酒市场来看，汇集了青岛、崂山、燕京、雪花、烟啤等众多品牌，有些区域的市场竞争异常激烈。故此，大部分企业采用低价竞争策略来完成市场运作，山东省所有啤酒生产企业的情况如图表所示(见下面表格)：
2000年8月，北京燕京啤酒股份有限公司与莱州中策啤酒有限公司共同组建了燕京啤酒（莱州）有限公司；同年12月，燕京啤酒与无名啤酒有限公司又共同组建了燕京啤酒（无名）有限公司；2001年2月，燕京啤酒再次与曲阜三孔啤酒股份有限公司联合组建了燕京啤酒（曲阜三孔）有限责任公司，前后不到两年，燕京啤酒在山东投入资金2.87亿元左右，整合山东省啤酒市场能力高达80万千升，但从接下来五到六年的市场运作情况来看，并未达到预期的目的，管窥其中的原因大体如下：
营销管理能力低下
从表中看出，中高档产品比例低于8%的企业，市场运作策略完全采用低价竞争的手段，燕京的三个企业未能完成有效的市场区隔，企业内耗过大，市场运作也陷入了低价竞争的旋涡中，主要的竞争厂家青岛、崂山、烟台的市场运作都已经进入品牌竞争阶段，品牌知名度使市场投入与市场有效增值成正比。
相对来讲，燕京啤酒市场运作已经成为一种“隐君子市场”：没有投入，市场就不能得到维持，有一点投入，市场上就有一些销量，尤其大客户是较为严重的“隐君子”；新开发的客户一般都是“流星客户”，这样频繁给新客户制造新产品，企业的生产成本增加，生产废置率提高，市场销售费用中的推广费用也增加，使市场总是在一种跌荡的状态中生存，同时缺乏良好的、系统的市场运作机制，缺乏有效的市场管理，这些都是营销管理能力低下造成的结果。
企业文化传播出现偏差
燕京啤酒收购上述三个企业后，开始也想依照北京燕京啤酒股份有限公司企业文化的形式向收购企业员工传播燕京啤酒的管理理念，但是由于下面几个问题处理的并不理想导致投资管理表现不佳：
1.企业改制过程中，不可避免会涉及到原企业职工的身份问题，可结合资产置换与职工身份置换一起推进。身份置换一事相当敏感，政策性极强，要对职工（含经营者）进行合理的经济补偿，维护职工（含经营者）的合法利益，改制过程中要尊重和保障职工（特别是弱势群体）的根本利益。然而北京燕京啤酒股份有限公司在企业改制过程中并未认真实施此项改革，使燕京文化和原企业固有文化产生冲突，导致燕京企业文化出现空置纸上、空言嘴上的现象。
2.收购改制过程中只“以物为本”，而忽略了人才是公司发展的根本道理。企业没有从传统国有经济体制下解放出人才，而是用所谓“重建”的“高度集权”体制来束缚人才；不是尽力开发人的创造潜能，而是用依附性、等级性、封闭性的体制和机制去挫伤人才的积极性。
这样导致职能和职位分不清，员工的既得利益和权利并不能得到保证，企业的薪资系统还是老的一套，这样会出现一岗多人，真正有工作能力的是年轻员工，但他们的工资较低，原因是他来公司的时间最短，而在这岗上的其他人虽然工作技能差，但由于在公司的时间很长，工资却比较高。这种局面从表面上看和其他企业表现一样，但是实质上存在着严重的管理倒挂、管理岗位人员能力倒挂、分配机制倒挂的现象。
公司缺乏明确的人才考核标准和晋升机制，导致公司对员工管理一刀切，不能因才施政。真正有才能的人员并不能发挥他们的自身优势，同时企业并没有创造适合创新意识发展的环境，对企业仍然采用一种守旧的思维观念进行管理，于是大量有才能的年轻人开始自寻出路，导致广大员工对燕京啤酒企业文化的茫然或者不能真正理解其中的含义。
3.到外埠公司工作的人员应侧重从综合能力进行考查，为企业建立良好的管理制度、完善的企业激励机制以提高企业综合竞争力。否则由于疏于该项工作的管理，导致各个企业的广大员工对燕京啤酒的企业文化表现出多层次的认识，甚至开始漠视。
“利益集团”处理出现偏差
没有很好地摆脱“既得利益集团”中某些“障碍力量”的束缚。“既得利益集团”是一个十分复杂的多层次范畴，不能简单对待。一方面，对其合法利益要保护，但另一方面，对其中一小部分人对企业改革的干扰也不宜小视。尽管他们中的一些人对改革的掣肘也许是不自觉的，但却对改革产生了不良影响，甚至造成很大的阻力。
在接收该类企业进行改造的时候，一定会产生新的利益集团，能否摆脱和冲破新旧利益集团的“垄断”和“把持”，是企业改革能否打开新局面的关键之所在。在改革中，要以极大的勇气来冲破某些利益集团中“障碍力量”对改革形成的干扰和阻挠，否则公司的工作流程再造就不可能完成，导致管理依然以部门为单位，从而忽视了岗位管理是打破新旧利益者操纵的关键，最终结果使强势投资泥牛入海。
企业战略管理出现偏差
由于燕京啤酒的投资缺乏战略管理，由此导致几家啤酒企业的市场效果不尽如人意。故此，上述几个问题会陆续在收购企业里不同程度地表现出来。
由于战略管理的整体性和前瞻性，战略的制定会充分考虑到行业状况和竞争对手的态势；在战略计划中又制定出了针对对手的竞争战略性措施，从而有利于企业在与对手的竞争中获得竞争优势。从上面的四个原因我们可以看出，燕京啤酒在山东省的投资远远没有达到市场整合的目的，结果自然不理想。
鉴于此，我们可以推断，只是“跑马圈地”并不能使啤酒企业做强做大，相反会导致企业的利润链全面缩水，甚至亏损。可见如果能在整合收购企业的过程中，使企业依然处于微利经营中，还是一种比较理想的状态，所以我对啤酒行业的微利经营有几点自己的看法：
1.有优秀的企业文化作支撑的微利经营是值得考虑的，可以保证植入被并购企业里的企业文化仍然具有优秀的基因；
2.有明确的经营管理构架作保证的微利经营是值得借鉴的，因为想创建一套优秀企业管理制度需要成本的支持。
来源：《华夏酒报》