2008白酒行业的“破局”之道（下）

　　第二军团的突破路径

　　第二军团包括了一些传统名酒以及近些年依靠“终端为王”的策略强势崛起的品牌，如洋河大曲、河套老窖以及以高炉家、皖酒王为代表的徽酒军团，他们的成功可圈可点，他们的成功颠覆了以往运作白酒的模式，大胆实施营销创新，并在这个过程中打造出了一支虎狼之师。因为有这些品牌，白酒绽放出了除传统文化之外的如“男人的情怀”等时尚的芳华。同时，这也是对“白酒日薄西山”论的一个有力回应。

　　第二军团的白酒品牌要实现更大的跨越，摆脱目前持续投入的尴尬局面应当在如下几个方面加以努力：

　　首先要加强品牌塑造工作 。

　　目前第二军团出现了强势增长的势头，并且诸多品牌有意识地加强了品牌塑造的工作，但是，大多都是在泛泛地谈品牌，谈不上系统的整合，却更多的迷恋于自己以往终端突破的“盘中盘”模式和“深度分销”模式等而不能自拔。

　　毋庸质疑，这些模式的实施在帮助品牌崛起方面起到了关键的作用，但如果只是做这些工作而不在品牌塑造上进行加强的话，就会陷入终端持续投资的陷阱，因为在终端，永远有层出不穷的品牌来参与竞争，而最终能够持续感动消费者的还是品牌的力量。

　　品牌塑造包括品牌核心价值的提炼，品牌定位，品牌核心要素（品牌背景、载体、动作、音效、图形、语言）等以及品牌管理的工作，必须把这些系统的工作加以强化，实现从终端突围到品牌突围的完美跨越。

　　我们必须清醒的认识到：最终的崛起，应得益于品牌的崛起，而不是暂时的占有终端。

　　其次要强化营销各个环节，保障内部管理、外部营销不能出现失误。

　　无数案例证明：快速增长的企业往往很容易出现问题，而在某一个环节出现问题之后，就会出现连锁反应而如巨人般的轰然倒下，对于这个列阵的品牌尤其要注重这一点。我们仍然对鲁酒军团曾经的崛起和败退记忆犹新，他时刻提醒我们：无论在内部管理还是外部营销方面，都不能出现大的失误。

　　第三军团的突破路径

　　第三军团包括了一些传统知名品牌和地方品牌，对于这些品牌来讲，防守只是暂时的，要想取得发展，就必须展开市场外拓的行为，而在行业进入淘汰期以后，常规的做法已经基本无效，那么，如何突围？

　　首先要划出战略市场并投入资源保障成功，成功一片，守住一片。

　　根据自身的资源和背景以及竞争对手的状况，在最容易突破或者具有战略意义的市场进行突破，必须事先对竞争对手和市场背景了如指掌，对要投入多少资源且自身资源是否匹配心中有数，不打无准备的仗。在这个基础上确保战略市场的开发成功，并确保成功一片，守住一片。

　　举例说明，对于汾酒来说，北京市场的突破就是其重新占据长江以北市场，恢复“汾老大”地位的一个战略要地。而要运作北京市场，资源必须能够匹配，必须做好打持久战的准备，但很可惜，汾酒目前厂商联营的模式使汾酒诸多开发品牌成了散兵游勇，在市场上形不成合力。

　　其次要以营销创新实现突围。

　　市场是动态的，在某一个阶段非常有效的创新手段到了下一个阶段就可能没有任何效果，因此，营销创新就成了必须，而这个列阵的品牌在这个时候是最有可能采取营销创新取得突破的品牌群体。

　　互联网方兴未艾，在传统通路下面，一些新兴的通路悄然崛起（酒吧、夜场、全球连锁业态）以及80后正在步入主力消费人群等市场变化，这些都使营销创新成为了可能。

　　第四军团的突破路径

　　首先要大胆运用“破局”思维。

　　第四军团的白酒品牌是目前生存状况堪忧的一个群体，在行业进入淘汰期内，他们是最有可能被淘汰的群体。在淘汰期内，跟在竞争对手后面亦步亦趋是最不明智的做法，因为对方拥有的资源自身不具备，而对方曾经成功的手段到现阶段已经没有任何效果。

　　打个比方，就像解放军如果在自身资源不匹配的情况下，一开始就跟国民党打阵地战，必然是死路一条。

　　因此，第四军团的白酒品牌必须有出奇制胜的办法才有可能取得一定的突破，也就是必须有“破局”的思维，打破常规，发现行业存在的弱点和软肋进行打击，颠覆以往的做法才有可能取得一定的突破。

　　其次简化价值链，使自身成为价值链的一个环节，走向“蓝海”之路。

　　如突围不能成功，不妨根据自身的资源换个思路来运作，如作为知名品牌价值链的下游生产厂家或者价值链的上游品牌的经营者，成为价值链的一个环节来获得持续的利润。

　　2008年，是奥运中国的一年，一切都充满了机会而又充满了变数，昨日的英雄很可能成为明日黄花，而今日的无名品牌却又可能成为冉冉升起的明星。因此，对于白酒行业来讲，不能因为暂时的强大而沾沾自喜，亦不能因暂时的受挫而一蹶不振。

　　试问2008白酒之天下，究竟谁是英雄？相信任何一个有志向的企业都会斩钉截铁地说：我！