酒市“诸侯割据” 塑造全国性品牌非易事
然而，中国啤酒市场独特的区域情感、地方扶植、庞大的中国地理版图，使得诸侯割据成为品牌整合的最大制约因素。包括如何去影响已经对区域品牌具有强忠诚度的区域消费者，如何与区域品牌并肩前进等，都将是品牌整合需要思考的问题。同时，要塑造一个全国性品牌，实非易
然而，中国啤酒市场独特的区域情感、地方扶植、庞大的中国地理版图，使得“诸侯割据”成为“品牌整合”的最大制约因素。包括如何去影响已经对区域品牌具有强忠诚度的区域消费者，如何与区域品牌并肩前进等，都将是“品牌整合”需要思考的问题。同时，要塑造一个全国性品牌，实非易事。不但要面临消费市场的培育和消费渗透的考验，还要面临战略和战术上考验，包括品牌选择、品牌定位、品牌个性提炼、品牌传播策略等。总之，我国啤酒业在追求规模化过程中出现并购热潮之下的种种问题与困境。
三、并购之后的困惑
基于整合资源、整合市场份额及节省成本的并购，与生俱来就带有它不利的另一面。我们在长期的营销咨询服务过程中，为英博、青岛、燕京及民营企业投资等多种类型的跨区域并购品牌进行规划，我们发现：
首先并购必然带来短期内财务费用、管理费用大幅攀升，这对收购企业是一个严峻的考验。一方面会侵蚀收购企业的利润空间，另一方面也会使其出现现金流困难，带来营运风险。
其次，被收购企业往往是一些亏损企业，市场表面上是得到了占有率，但快速扭亏为盈的压力也随之而来。通过分析国内外大量并购案，如果被收购企业的收益问题不能得到快速解决，会不断消耗收购企业的股东收益，进而引起股东的不满，导致企业内部动荡。
再次，收购完成后，收购企业面临如何顺利向被收购企业注入先进的管理模式、企业文化、技术工艺，完成从机制到技术的重构挑战。
最后，大量的并购活动，不乏收购企业之间在同一地区的短兵相接。如果不能迅速整合，则可能被对手借机打垮，前功尽弃。
四、被并购后的品牌战略模式
在我国啤酒业并购整合中，以青岛、华润、燕京啤酒等啤酒巨头的总产量与产业规模足以称雄，但总体主品牌的产量明显不足，造成与国外啤酒业相比，企业整体盈利能力较低，因此一旦整合取得进一步的突破，主品牌产量大幅增长，则盈利能力将大幅提升。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五，因此对于品牌数量达40之多的青啤、华润以及燕京来说，对啤酒品牌进行整合是品牌价值的快速积累和最大放大的保证，是品牌做大做强之道。因此，在并购愈演愈烈，规模化越做越大的情形之下，整合、并购之后的品牌战略与品牌发展方向，成了中国啤酒业发展一个焦点。
1．全国+区域：迂回曲折的整合策略
为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会不会破坏原有区域品牌？短时期简单的“替换”会不会给予对手机会，或消费者不认可？这中间的矛盾该如何调整？对此，我国啤酒企业普遍采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略。先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。具体策略采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，来有效阻击竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。
全国品牌提供品牌资产，塑造品牌形象，行走高端策略，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌，是企业品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌并做强，这是啤酒集团经营的保障，目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位，就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力，像华润四川蓝剑、燕京福建惠泉等，是当地消费者最容易接受的品牌； (康有正)
三、并购之后的困惑
基于整合资源、整合市场份额及节省成本的并购，与生俱来就带有它不利的另一面。我们在长期的营销咨询服务过程中，为英博、青岛、燕京及民营企业投资等多种类型的跨区域并购品牌进行规划，我们发现：
首先并购必然带来短期内财务费用、管理费用大幅攀升，这对收购企业是一个严峻的考验。一方面会侵蚀收购企业的利润空间，另一方面也会使其出现现金流困难，带来营运风险。
其次，被收购企业往往是一些亏损企业，市场表面上是得到了占有率，但快速扭亏为盈的压力也随之而来。通过分析国内外大量并购案，如果被收购企业的收益问题不能得到快速解决，会不断消耗收购企业的股东收益，进而引起股东的不满，导致企业内部动荡。
再次，收购完成后，收购企业面临如何顺利向被收购企业注入先进的管理模式、企业文化、技术工艺，完成从机制到技术的重构挑战。
最后，大量的并购活动，不乏收购企业之间在同一地区的短兵相接。如果不能迅速整合，则可能被对手借机打垮，前功尽弃。
四、被并购后的品牌战略模式
在我国啤酒业并购整合中，以青岛、华润、燕京啤酒等啤酒巨头的总产量与产业规模足以称雄，但总体主品牌的产量明显不足，造成与国外啤酒业相比，企业整体盈利能力较低，因此一旦整合取得进一步的突破，主品牌产量大幅增长，则盈利能力将大幅提升。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五，因此对于品牌数量达40之多的青啤、华润以及燕京来说，对啤酒品牌进行整合是品牌价值的快速积累和最大放大的保证，是品牌做大做强之道。因此，在并购愈演愈烈，规模化越做越大的情形之下，整合、并购之后的品牌战略与品牌发展方向，成了中国啤酒业发展一个焦点。
1．全国+区域：迂回曲折的整合策略
为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会不会破坏原有区域品牌？短时期简单的“替换”会不会给予对手机会，或消费者不认可？这中间的矛盾该如何调整？对此，我国啤酒企业普遍采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略。先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。具体策略采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，来有效阻击竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。
全国品牌提供品牌资产，塑造品牌形象，行走高端策略，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌，是企业品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌并做强，这是啤酒集团经营的保障，目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位，就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力，像华润四川蓝剑、燕京福建惠泉等，是当地消费者最容易接受的品牌； (康有正)