冰激凌，航空公司和x-VOC：莫在平庸的接触点客户体验面前裹足不前

　我比较喜欢乘坐港龙航空的飞机，这是一家主要经营大中华区航线的航空公司，于2006年9月被国泰航空购得。为什么？我想是因为服务和食物，尤其是饭后那杯令我一再想念的Häagen-Dazs。把冰激凌作为票价选择时的考虑也许并不是个理智的举动，但似乎不理智的人并非我一个。不少人告诉我Häagen-Dazs是他们在港龙航空客舱体验中的亮点。
　　然而，我最近一次于Häagen-Dazs和港龙航空的体验折射出CxO们竭力倾听客户的三个方面：　

　　• 来自满意度调研的数据无法对改善客户体验起到作用。

　　• 残酷的竞争使原本就有限的资源不得不伸展到更多接触点上，影响着底线。

　　• 多个接触点上不连续的体验正在摧毁客户对品牌价值的认可度。　

　　月饼和销售处

　　作为一个中国人我会庆祝一年一度的中秋节，也就是大家熟知的月饼节。中国人的传统是在农历八月十五的月圆之夜和家人一起吃月饼，象征团团园园。月饼可是桩大业务，大多数中国人不仅自己吃月饼，还把月饼当礼物馈赠亲友。月饼的种类可谓层出不穷。Häagen-Dazs甚至推出了一种冰激凌月饼。　

　　今年我收到了一份Häagen-Dazs的购物礼券。购物礼券的兑现流程很快速也很有效。但除此之外的体验却糟糕透顶。兑换点是个临时的，没有任何装修；完全不符合Häagen-Dazs店铺和广告给人的那种奢华优美感觉。　

　　中秋节晚上我儿子在阳台上摆了桌椅，然后就开始无限期待自己平生第一口冰激凌蛋糕。我们把冰起来的月饼放到桌上然后试着把它分开来共享。但，这似乎是个高难度动作，于是我把整个月饼扔进了嘴里。又大又冻的月饼让我实在无法消受，而且还错过了和妻儿分享的机会。我妻子设法把下一个月饼切开来大家一起吃，但努力又告失败，还是太冻了没法吃。就在一个美妙的中秋之夜我们一家却与Häagen-Dazs的糟糕体验不幸相遇。我儿子告诉我他不喜欢Häagen-Dazs，再也不。　

　　可能是我把Häagen-Dazs看得太高，相信它早已把客户体验安排好。于是我把包装打开来，找到服务指南。上面说在食用前20到30分钟应将月饼自冰箱内取出，然后把刀在热水里蘸一下以便切割。不错的信息。可惜印在了盒子的底部，而且字体小得不能再小。谁会去注意？

　　‘这个月饼太大了，而且太冻了，实在无法消受。’

　　Häagen-Dazs还不是唯一在假期令我失望的客户体验。造访港龙航空销售处的经历同样没能达到我对航空服务的期望。以港龙航空航班的服务质量为基准我理所当然的期望在销售处也能体验到高质量的服务，但令人失望的是销售处的服务和中国其他航空公司销售处一样糟糕。真诚的港龙航空式微笑没有如期而至，连排队等候的时间也和其它航空公司售票处有的一比，因此我觉得体验低于我的预期。　
基于体验的客户之声

　　关键时刻(MOTs)有两处：一是当客户购买产品或服务时，另一是他们使用产品或服务时。对于我来说港龙航空的品牌价值在于高质量的服务，而我的那杯Häagen-Dazs和关键时刻就在于购票和飞行时。Häagen-Dazs的品牌价值在于华丽的形象，我在买冰激凌和吃它的时候都看到了。

　　尽管Häagen-Dazs和港龙航空也会就关键接触点和品牌价值进行传统的客户满意度调研，但我相信他们仍无法发现我所经历的那类失望。常规满意度调研聚焦于流程和效率改善；它们并不遵循客户经历体验的自然顺序。这样的调研让我们看到更多的是以流程而非体验为中心。　

　　如果要我评价港龙航空售票处的服务和等待时间我可能会说自己基本满意。同样，我也可能不会抱怨Häagen-Dazs礼券兑换占没有优雅华丽的环境。我的客观反馈将与主观感情出现相驳，尤其在把“期望”加入满意度方程之后。 　　　

　　每家公司的资源都是有限的。港龙航空的售票处没能提供如机上服务一般高质量的服务以及Häagen-Dazs简陋的礼券兑换中心和对月饼说明不足似乎也能说得过去。但是，随着竞争的加剧和接触点的增多——包括博客、互联网搜索和传统公关——各种各样的失望具有累积效应，让品牌在客户脑中的定位产生偏差和混淆进而损害他们对品牌价值的认可度。　

　　那么，如何在多个接触点间合理配置资源呢？也许你可以考虑采用基于体验的客户之声(x-VOC) 这一方法。　

　　通过规划每个个体接触点上客户的情感来提升客户体验。利用情感曲线识别客户在各个子流程(请参见我先前关于星巴克情感曲线的文章) 上的感受，以体验为中心按照自然时间顺序对客户情感进行追踪。以企业自己的客户情感曲线为基准与竞争对手和行业最佳实施作对比；分析理想表现与现有表现之间的差距；对比目前和过往的表现。此类“体验数据”可以用作闭环度量系统的一部分来圈定员工表现的基准和对他们进行评估，同时它也是不错的流程改善工具。

　　优化个体接触点并确定多个接触点的优先级组合才能最大化资源带来的回报。在没有额外资源添加进来的情况下就要把资源重点分配给最重要的接触点。　

　　图1和2是我“享用”Häagen-Dazs产品和拜访港龙航空售票处的情感曲线。如果这类客户体验于企业具有相当高的重要性那么你就要从相对不太重要的接触点那儿调配资源来提升这些体验。要问我底线？很简单：不要让任何接触点上的体验掉到可接受水平之下！　

　　必须以广泛的视野管理多接触点并最终为客户带去连续的品牌化体验。由于在任何一次互动中客户通常只能回想起“峰值”和“终了”体验(见我的前一篇文章：Ikea的品牌化体验)，因此一定要确保最具特色的品牌价值反映在快乐峰值上而非痛苦峰值上。有了多接触点规划，如图1和2，我们就能识别出非品牌的痛苦峰值(或者终了)体验然后通过资源重分配矫正这种情况。没有各个接触点上连续的客户体验就无法成就和维持伟大的品牌。　

　　无需额外的资源与开销你就可以站在以体验为中心的角度上利用x-VOC提升客户“感觉良好”的情绪并通过交付跨渠道、连续的品牌化体验来改善品牌价值。