变阵：项目总监出道
“时值年底，市场上纷纷传来国内大中型制药企业营销组织机构大幅调整的消息，今年尤为热闹，喧嚣之声甚至淹没了每年的年终回款、来年计划主题。多少总监因此惶惶不安，不知道企业老板葫芦里究竟卖什么药，且对于老板们强行打破既有的营运模式极为抵触，也没有及时找到自己的新位置。
业界这番来势汹涌的自我改造，应该归结于企业的觉醒以及对自我期待的提高，国企老板不同于外企大老板，他们实际处在感应市场动荡潮流的最高端，他们知道企业此刻已经不是单纯追求销量的时候了，药企的领袖集群应该进行结构性改造，求得新的地位。”
大企业多是纸老虎
变，变阵，是08年药企适应新年新一轮竞争的主流课题。
大企业实力强、产品大，因此在市场上大规模的临床推广前表现得相当自信，对产品销量十分乐观。很多企业因为一个好的品种，甚至会专门成立一家公司，导致这种做法的原因是，前期调研告诉他们：该品种的销售额潜质超过几亿元。但是，很少有企业能够做到“全面开花”，罗氏在中国也有上百个品种，但是，并不是每个品种都能在中国市场做到前三强。
国内企业处方药销售额30亿元上下的制药企业，谁的手上没有十个八个爆炸性品种？又有谁均匀地把每一个单品做到了极致呢？这些企业多半是两三个产品成就了企业80%的销量，好多优秀品种被雪藏，没有及时发挥出市场价值。原因有很多，笔者认为关键原因是，营销组织结构出现了问题，小引擎拉大马车，过去成功的经验正好是今天发展的掣肘。
企业规模不够大时，需要高度集权、统筹兼顾、全面负责。一个营销副总经理可以统管与营销有关的一切。企业规模大了，当单品市值销售达一个亿的时候，我们就容易产生一种错觉，认为过去的成功值得今天仿效。
很多大企业其实是纸老虎，管理不够现代化。很多企业缺乏对大品种的消化能力，企业做了10年，内部的管理构造几乎没变，随着营销的管理人员不断增多，官僚风气开始蔓延。也因此，引进项目总监制的改革阻力来自管理层，管理层认为企业飞速发展的规模与自己的管理驾驭能力始终保持一致，看不到相互间的差距，其次，认为分品种是分权利，削弱了自己的管理范围。
四面难开花
不同的阶段，营销的工作职能不同。不同的经营规模，有着不同的经营理念。规模的升级带来模式重构，带来理念的升级。企业只有顺应时势，调整营销结构，才能实现销量徘徊的突破。
其实，这里涉及的就是资源统筹问题。以一个地区办事处为例，企业把所有的品种都放在这里，办事处所有的人均分做所有的品种，看似资源共享互用、信息高度交流到位、管理只需要增添人手的重复，而事实正好相反，往往是管理混淆不清、工作重点难以判定、矛盾因管理层次的多元性而日渐增多、效率因数据的重量拖得疲惫不堪，资源产生的正向力量终将被内力产生的损耗和信息的流失所取消，以致发生一连串意想不到的负面影响。企业感到了应对发展、消化内部矛盾的吃力。
另一方面，企业的扩张既可以是对外资本兼并、管理输出，也可以是对内的管理模式纵深挖掘潜力。好多时候，企业并不知道经过这些年的积累，企业不仅有了资产上的积累，管理上也堆积着无尽的财富，却因为太过熟悉而发现不了这种优势，老板和管理层彼此都飞跃了，彼此却不认可相互间的理论进步。其实，发掘内部取得竞争优势，总比一味强调对外扩张容易许多。
表面的资源损耗浪费是企业必要的成熟代价，市面上有很多公司就靠一个单品活着，因为没有更宽的品种选择，所以企业义无反顾地全力投入，这些小企业单品操作发挥到了极致，获得了很高的利润。大企业在这方面要向小企业学习，与其开办更多公司，还不如在现有基础上分解成若干相对独立的工作单元。大企业不过是通过项目总监制优化了管理的层级，新的结构有利于企业内部新的正常竞争。
提高单产，提倡专业化往深度开发，便于事业部集中资源、集中精力，体现企业专业化水准，最终表现在管理结构、管理层次的分理是否专业。这个专业化推广的上游平台决定着企业专业化学术推广的成败。
项目管理临危受命
1991～1993年，IBM公司经历了严重的业绩下滑，这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径，重振公司业务。因此，IBM公司在1996年11月19日宣称，公司变为项目化组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。
组织扁平化是一个趋势。外部竞争和互联网时代带来的沟通方便，让公司的组织想不扁平化都难。但组织扁平化只是形式，管理才是内核。上世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，加速组织转型，缩短变化周期。
项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。
项目化管理在所有管理中最为繁复、精微，它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力，其最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有企业相关方满意。
我国军队的集团军制改造也是这种思想的体现。一个集团军就是一个能够全方位立体攻防作战的独立单元。海陆空战术部队和信息化远程战略部队集于一体，利于指挥，反应敏捷，打击有力。
不看过程看结果
如何让每一个品种的销售按时间进度表达到其理论市值？
产品没有做透、做开有两方面的原因：一是管理格局的构造不合理；二是学术推广做得不够系统，产品销售没有做到极致。这时候，企业可以导入项目总监制，成立品种事业部。陕西步长的扩张与其营销体系的变更有很大关系，该企业分有7个事业部、3个公司，建制是按产品类别划分的。这种划分方法和国外企业不谋而合。
企业拥有多个核心品种时，正确的做法是：推广一个产品、成熟一支团队、固定一个机构。不要因为某个部门推广某只产品成功，就将所有的产品都并过来，这会影响队伍的专业化往深度发展，贪多嚼不烂，玩多揉不熟。
项目总监作为项目内的最高领导，其基本的工作活动是确定目标、组织下属人员开拓市场、评定下属工作业绩、员工沟通和激励、全方位培养人才。在整个项目实施过程中评定下属工作业绩（即绩效管理）显得及其重要。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和利益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。
企业可以让总经理直接控制，更大的公司可以有一个专职副总经理负责这种扁平式管理，企业本部对于事业部的控制点：一是战略决策，一年1～2次；二是财务预算制，专款专用，预算内使用经费不再层层审批；三是行政助理对事业部进行行政监控，但不介入事业部的实际管理。企业衡量事业部的工作状况用业绩规划指标，不介入运营过程。事业部有组阁权、运营权。
制药企业可以以核心产品来划分，也可以以产品线、产品类别来划分，还有的企业不是以产品为维度来划分，而是以行政区域来划分，比如天士力成立了3个地方性销售公司，就目前的结果来看，细分后的营销矩阵发挥着越来越强的威力。与其他行业导入项目制不同的地方是，制药行业项目总监制的项目工作时间相对很长，与其他项目团队的即行结合、即行解散不太一样。