三元重组三鹿之“十问三元”

自从三元和三鹿商谈之后，就一直有传言说有政府背景的三元和三鹿的合作是政府行为的“拉郎配”，而非市场行为。但是，不论这是拉郎配还是三元的野心，这个重组后的企业都是要面对市场的，都是要和其他的对手竞争的。　　
　　从这个意义上，笔者对这个重组事件做了较为深入的研究，越研究就越觉得三元乳业的重组结果不容乐观。三元蛇吞象的表演似乎很轻松，但这个表面轻松的背后，却是很多激流险滩。今特向三元提十个问题，希望这个企业能够在重组中规避或很好地解决。

　　问一：乳业市场萎缩成定局，三元如何完成快速增长？　　

　　自乳业911事件以来，接二连三的通知、文件、讲话已经致使全国人民对牛奶消费的信心降低。这不但使得行业总盘子萎缩严重，同时使得很多企业的资金链出现危机。更重要的是，这影响了中国人对乳业的信心。一连串的退货、换货、包装更换的问题深入困扰着每一家企业，很多企业顾此失彼，很多企业已经开始在收缩。　　

　　而三元重组三鹿，吃下七家核心工厂，则必需面对这个市场趋势。按照三鹿的产能，三元只有在现有大约10亿左右的销售上增长3-5倍，才能够达到整合的目的。可是3-5倍的概念是什么？那就是短期内再造3－4个三元，三元能够做到吗？三元有这个野心和能量吗？　　

　　从经验来看，乳业遭遇的这场信任危机，至少在2-3年内才有可能全面恢复，所以很多资本都很谨慎。而现在，一方面是行业的萎缩，一方面是金融危机的汹涌，三元难道真的有回天之力？我看未必。

　　问二：小企业变大企业，三元如何调整企业战略调整？　　

　　三元自2000年来，几乎一直处于被动挨打的市场战略环境中，北京的大好河山，已经丢掉了70％左右的市场份额，虽然这次没有遭受三聚氰胺的影响，但是企业战略的不明晰却一直是三元的软肋。　　

　　战略是方向问题，从笔者了解的中国乳业来看，3-10亿的很多企业在战略上都是糊涂的，很不清晰。这正是这个原因导致了中国乳业一直是两家企业（伊利蒙牛）唱独角戏的局面。　　

　　从三元丧失第一轮乳业扩张机会、丧失高档奶的机会、丧失利用早餐奶做全国市场的机会、丧失奥运机会等几个可能改变三元企业命运的战略机会来看，三元过去的企业战略也是比较模糊的。现在，其重组三鹿，三鹿将近50亿以上的产能都会归于其旗下，战略如何调整，将是对三元的最大考验。　　

　　外界评论说，最近几年三元相对“稳当”。这一方面是经营没有突破点，一方面是乳业竞争的被动地位使然。现在，三元一下子吃下这么个庞然大物，显然是难于消化的。事实已经迫使三元必需寻找新的战略市场。在我看来，三元在北京不可能有太大作为，那么，三元的新战场会从哪里开辟？这是个极其重要的战略问题。　　

　　纵观中国乳业，三鹿空出的液奶核心市场其实就是河北河南山东，而伊利蒙牛光明等企业也在此地布有重兵，显然三元难于突破。而其他地方呢？东北是完达山、龙丹的根据地、山西是古城的根据地、陕西是银桥的根据地、重庆、四川是新希望的根据地、江西是阳光的根据地……可以说，三元很难觅得一个突破口。30亿－50亿，这不是一个小市场，而是在大约5-10个省份要占据前三名业绩的市场。试问，什么样的战略可以支持三元做到这一点。三元必需赶快要完成这个战略调整的作业，否则勘忧。

　　问三：三元品牌是区域品牌，如何迅速完成全国性品牌的转变？　　

　　三元的品牌资产是什么情况？　　

　　我想，在北京，三元就是液态奶，几乎人人皆知；但是出了北京呢？从我们多年对乳业的研究来看，三元出了北京几乎没有什么太大的知名度，这是三元的品牌现状，也是三元必需认可的现实。

　　重组三鹿，那么就面临一个很重要的问题，三元的品牌战略是定位单一品牌还是双品牌战略，还是其他战略形式。　　

　　三元出了北京，在其他省区的品牌积累很差，这就意味着三元在其他市场的品牌突破将是从零起步。　　

　　从零起步，这是三元领导层需要十分清醒认识的一个问题。　　

　　问四：做奶粉，三元凭借什么赢得消费者？　　

　　一朝被蛇咬、十年怕井绳。　　

　　三聚氰胺留给中国人的痛或许是5-10年也难以弥补的。三元重组三鹿，自然会将三聚氰胺、三鹿、三元的信息组合起来表现在消费者的面前。同时，竞争对手或许也会不断地利用种种宣传方式提醒消费者，三元奶粉就是重组含三聚氰胺的三鹿企业生产的奶粉。　　

　　三元的高调重组，不知是奉命之为还是企业长远打算，但是从这种高调来看，不见得是个好事情。赢得消费者，是三元现在必需尽快修炼的一门绝技。

　　问五：三元文化何以重组三鹿文化？　　

　　出事前，三鹿一直是行业的老大哥，其企业秉承的企业文化也是鹿文化，温顺、谦逊、务实。如果没有中国乳业奶源10年来个别企业的捣乱，就不会有三聚氰胺问题，而如果政府强力监管，那么三鹿可能才是中国乳业唯一的老大。　　

　　但是历史不能假设，三聚氰胺暴露了中国乳业10年来政府放纵的弊病，暴露的形式反而是一家一直以老实著称的企业承载了整个行业的损失为结局，这很是让人难于理解。　　

　　虽然出了问题，三鹿遭受了沉重的灾难，但是三鹿的企业文化和企业精神还在，三元重组三鹿资产容易，但重组三鹿文化却比较难。这个温顺、谦逊、务实的企业其实骨子里是有野心、有追求的企业，不然何以16年来一直稳居奶粉行业第一的地位。　　

　　从企业发展来看，三元文化也有温顺、谦逊之特点，缺乏的是务实的内涵。在强大的三鹿文化面前，要整合这个曾经叫老大哥的企业的确是个难事。这个问题解决不了，或许三元将因此走上不归路。

　　文化问题历来是乳业并购合作的敏感环节，江西英雄的破产，其实就是光明文化的失败。一个成功的大企业参股一家不成功的小企业都会被文化拖垮，那么，一个小的三元重组一个大的三鹿会是什么结果呢？我们拭目以待吧！　　
　问六：团队是三元的软肋，那么三元如何整合三鹿的团队？　　

　　可以说，最近10年来，三元没有太大的发展、没有抓住几次核心机遇主要有两个原因，第一是战略迷茫，第二是团队差，往往心有余力不足。　　

　　最近看唐浩明的《曾国藩》，深知团队的重要。曾家军没有涤生的亲兄弟和几个得力的中层人才，曾家军就没有团队文化和团队战斗力，就不可能获得剿灭太平军的胜利。三元在最近几年的发展中一直没有过硬的团队，现在突然面临如此机遇，三元的团队建设将是三元发展的一个命门。　　

　　当下来看，三元迫不得已的方法是要用三鹿现成的团队，但从企业发展的角度来看，这种用弱势的监管控制强大的部队是带兵的大忌。昔日韦俊携带部将降曾国藩，曾国藩表面应承，但是却去信其弟国荃，言之韦俊只可打仗，不可信任。可见团队整合是一件大事情。三元有三元自己的想法，三鹿人才也有自己的想法。如何将团队整合进而形成三元自己可以把控的团队，这将是对三元领导层智慧的最大考验。　　

　　中国乳业本身缺乏人才，不然就不会有伊利蒙牛最近十年来唱独角戏。如何整合三鹿的团队，将考验三元的体制、领导力、管理能力和企业文化，同时考验驻扎三鹿的三元团队的素质和肚量。

　　问七：整合三鹿资产的资金容易，整合全国市场的资金难？　　

　　据很多媒体曝光，三元有较强的政府支持。政府的支持将可能是资金上的大力扶持。据较可靠消息称，相关政府部门已经给三元注入10亿左右的资金，支持三元重组三鹿。那么10亿资金能干什么呢？从三鹿的债务看，这10个亿可能只能够填补债务。　　

　　据说三鹿的资产也将近10亿，再加上启动市场的费用和重新开工需要的流动资本，三元要将三鹿纳入囊中大约需要将近25亿左右。可是，当年的恒天然占据三鹿四成股份却只用了8.64亿。这是一个什么买卖呢？　　

　　即便这是一个政治任务，但这么大的资金需求将很可能给三元造成很大的包袱。而更让人担心的是，整合资产容易，整合市场难啊。　　

　　从目前的情况来看，三元的销售额只有迅速飚升到50亿左右，三鹿的资产在三元的平台上才能发挥作用，可是有什么样的资本可以支持这个市场快速膨胀呢？政府能够拿着纳税人的钱不计后果地给三元投资吗？　　

　　虽然很有可能政府前期不计成本地投资，问题是如果三元在市场上不争气，则很有可能釜底抽薪而让三元陷入多米诺骨牌的境况之中。　　

　　问八：渠道信心从哪里来？　　

　　谈乳业企业的经营和发展，渠道的重要性是不言而喻的。　　

　　三鹿的渠道可以延伸到中国大多数的乡镇和农村，相对非常健全。而三元的渠道却大多在北京，显然三元要发展，还必需借助三鹿的渠道才有机会做好市场。　　

　　现在存在的问题是，三鹿的渠道力量显然信心很差，且有部分已经转向了别的品牌。三元如何让这个已经分化的渠道重新整合并提高信心，显然也是一件难事。　　

　　如果不能迅速整合渠道和经销商，三元的发展将是一纸空文。这对三元又是一个大的挑战。　　

　　问九：三元如何和伊利、蒙牛、光明、雅士利、圣元、飞鹤、贝因美等企业同台竞技？　　

　　虽然业内有人说蒙牛明年勘忧，但是从笔者对行业信息的了解来看，蒙牛09年虽然还会受到一定影响，但是不会像业内流传的将会倒闭。我个人认为，蒙牛2009年将要倒闭的论断是一群没有能量和蒙牛竞争、同时又多年深受蒙牛市场压制的企业的发泄。虽然说流言似洪水猛兽，但是从蒙牛处理危机的能力和人才来看，这种流言并不是直接导致蒙牛倒闭的根本原因。另外，从现在的情况来看，伊利的销售恢复做得最好，光明的销售影响也不算太大。但是不论这三家企业如何发展，三元如果重组了三鹿，那么必然会在液态奶上和伊利、蒙牛、光明同台竞技。　　

　　另外，在奶粉领域雅士利因为之前摊子铺得太大，所以受到的打击也最大，有消息说雅士利可能放弃部分子品牌而保雅士利主品牌。从这个角度来看，雅士利的调整也将在明年7月份之前可以正常；同时，圣元最近已经开始出击，虽然有人说张亮大有赌博明年前半年的趋势，但是我依然比较看好圣元。从我对张亮和圣元的了解来看，圣元具备的人才团队年轻化、机制透明化、品牌清晰化等优势都是行业内独一无二的，而张亮本人的魄力和眼光也很独特，明年前半年的过渡将很有可能彻底将圣元的市场恢复。另外，原来的二线品牌贝因美和飞鹤利用这次大机遇做得不错，也跻身到第一阵营，伊利奶粉最近恢复的比较好。可以说，三元将在奶粉上和伊利、雅士利、圣元、飞鹤、贝因美等五家企业竞争。　　

　　三元能否一下子从小企业变成大企业而同时应付和这些企业的竞争，这是行业内普遍关注的问题。在市场营销上，没有灵丹妙药，可是三元还必需超高速转变，竞争战略的制定，将直接关系到三元的生死。　　

　　问十：三元重组三鹿，到底是什么出发点和心态？　　

　　古人云，名不正则言不顺，言不顺则事不成。外界对三元重组三鹿的猜测是“拉郎配”，我觉得也有点言重了。　　

　　三鹿的确是乳业的一块肥肉。在西部乳业会议上，参会的所有企业都为三鹿的现状而惋惜，这说明了一个重要的问题：三鹿即使今天成了如此现状，其在行业中的地位依然是备受尊重的。　　

　　同时，我们也可以看到，三元通过看似拉郎配的形式完全阻断了其他的竞争对手的机会。有媒体报道，三元已经入主三鹿，这场大戏已经开幕了。　　

　　问题是，三元到底是什么样的心态重组三鹿。最近几天，有江西的客户说英雄申请破产了。想当年，英雄是江西老大，本来光明入主希望做大英雄，可是因为很多问题最后竟然将这个企业推上了破产的边缘。这个结果我认为不在英雄，在光明，主要是光明的心态不好。　　

　　对三元的心态，不外乎两种可能：一种是奉旨重组，一种是企业的市场化运作。　　

　　如果是奉旨重组，那么三元的心态就很不好，很有可能松松垮垮来，松松垮垮去，最终将三鹿的资产搞成个烂摊子。而如果是自我市场运作，那么我很佩服三元的运作能量。一方面利用政府力量获得唯一权力，一方面四两拨千斤，利用政府的支持完成了蛇吞象。但是两种心态都不好，一种是面对政府的无奈，一种是面对市场的投机。　　

　　分析归分析，每个人都有自己的看法，从我自己的观察来看，我不是很看好这场重组。但是从我对乳业的感情来讲，我真心希望这个重组能够成功。　　

　　古今多少事、都付笑谈中。这场重组，估计在一年内就会有结局。大幕已经拉开，我们就耐心地将这场戏看下去，谈下去。祝福三元一路走好。　　

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