绝地反击战
强敌压境
竞争对手K集团这时候发动最后冲锋，显然是要一鼓作气，将帝泉啤酒从市场上抹掉。
K集团稳居全国前五名，正快速形成全国布局，快刀之下无乱麻，对付帝泉这个小兄弟那还不是小菜一碟！
帝泉啤酒刚刚由国有企业改制而成，而且产量一直在10万吨级徘徊。企业最近陷入资金困境，营销人员三个月没有拿到工资，差旅费也报不了，怨声载道。
我作为新任营销总监，到任两个月来，发现消费者对帝泉的认可度很高，尤其是在总部所在地的籍州市，产品占有率达到50％以上，而且周边县市也有所表现。
先前，K公司已经对籍州市场的周边县市试探过几次，没下多大功夫就形成了一定的网络和销量。
这一次，K公司专门在我省成立了销售分公司，拿下籍州市场是指日可待。
K品牌在籍州市场打响的第一枪就是召开招商会。而且特意加大渠道促销，向经销商明送“秋波”：
1.参加订货会时，每人送一部价值1000元的手机（实值500元），签订合同后送29寸电视机1台。去了就送东西，确实是大手笔，经销商很踊跃。
2.主推品种是纸箱装的特爽，定位在中档，产品定位和产品包装均与帝泉超爽类似，同为白瓶，传递高档形象；K特爽的零售价为每瓶3元，与帝泉超爽一样。
在籍州市场，零售3元/瓶的产品是主流，直接的目标就是我们的超爽（超爽在帝泉产品结构中占比40％）。K公司用中档产品来打市场，既可以向上提升，也可以向下延伸，为自己留有更多的回旋余地，同时也把我们逼向了死角。
3.K特爽出场价格为24元/箱，3箱送1箱（针对终端），每箱月返0.5元、年返0.5元，回空瓶0.5元/只，经销商的出货价26元/箱。
而我们的特爽出厂价格为22元/箱，经销商出货价格是23元/箱，只有年终返利0.2～0.3元/箱，促销折算下来比K还要贵4.8元/箱。
在这次招商会上，籍州的经销商去了60多位，初步达成意向的有40多位，招商会相当成功。但由于参会人数超出预期，经销商在区域划分上发生了分歧，所以现场并没有正式签订合同。
烂摊子不是“软柿子”
大敌当前，我组织召开了帝泉啤酒营销部门的管理层会议。
在大祸临头的气氛之下，每个经理的发言内容多数雷同：首先讲帝泉之弱、对手之强，然后要求加大促销与K抗衡，最后表表决心。
尤其是在分析敌我各方的优劣势时，对手的优势说了很多，自己的劣势却列了一堆：要钱没钱，人心涣散，渠道利润低，忠诚度也不高……对一个濒临倒闭的企业来说，还能找到什么突出的优点呢？！
这些理解显然走进了误区。于是，我细致分析了打击K的策略：
帝泉玩不起。
如果大家认为只有上更厉害的促销才能够和强敌对抗，那么恰恰落入强势品牌的圈套，那就是引诱我们拼资源。可事实是怎样的呢？
★帝泉跟不起：K啤酒加上高促销之后，还没有矿泉水值钱，我们要是跟进，肯定会被耗死。因为，K分公司的王经理做预算时，就是要亏损三年拿下这块市场，他们不赚钱有饭吃，可我们不赚钱就只能玩完。
★帝泉不能跟：我们在籍州的市场占有率远比K高，相对的来说K的冲击成本较低。而帝泉即使与K的促销力度一样，那么亏损最大的也是帝泉。
★帝泉能不跟：只要帝泉不降价，只要帝泉手里还有利润空间，那么帝泉就有很多反击方法，结果不一定失败。如果产品没有了利润，结果一定是帝泉失败。
强龙身上的要害之位
反过来说，K公司是强龙，身上却也隐藏着很多的弱点，我们地头蛇很弱，但只要能抓住K的要害之处，进行坚定的反击，鹿死谁手，未尝可知。
★K公司的资源有限，更何况籍州市场只是一个省级销售公司管理下的区域市场。省级公司每年都要做预算，经集团审批后才能执行，超出预算那就麻烦了，需要额外申请甚至还会挨板子。所以K若不能速战速决，必会陷入被动。
★K公司不熟悉市场。K公司省总王经理是从省外调来的，团队也是以王经理原来的老部下为骨干，而王经理在招收当地人员时，害怕帝泉的员工带来惰性思想和一些不良习惯，所以帝泉的人员一律不要，这就导致他对市场的了解深度很差。而且，他拒绝帝泉的员工受降，对帝泉却是件好事，员工投降无路，只能拼死一搏。
★网络空白。K公司在籍州市场上没有成功开发起来，市场上一些产品只是自然渗透，渠道、终端网络建设缺失。K公司需要重新奠基建设渠道，这也为帝泉留出了喘息之机。
★产品口感比帝泉啤酒稍微苦了一些，所以K产品在推广中，也会遇到帝泉多年培育的忠诚消费者的阻力。
★高促销能让渠道和终端快速接受，但它又是一把双刃剑：这次籍州市场的促销力度比周边区域要大得多，把握不好将会带来乱价的高风险。
★由于是新品牌开发新市场，所以K也无法收取合同保证金，只有依靠年终反利来牵制经销商，这就在市场开发的初期对渠道的掌控力比较弱。
确定策略
1.诱敌深入。K公司期望值很高，投入很大，肯定希望速战速决。我们就层层设防，破坏K的企图，诱敌深入，利用基地市场的优势进行防守，在最短的时间内把K的资源耗尽。
2.必须快速反击。K进攻的前一个月是决定双方胜负的关键时期，一旦K公司完善了网络，消费者真正接受了产品，整个消费体系也就形成了，K站稳脚跟之后若和我们打起拉锯战，结果必然是我们越来越弱，他们越来越强。
3.破坏利润体系。一定不要让K立足下来，要在其组建渠道网络时，就把它给破坏掉。而破坏渠道网络最好的办法莫过于破坏K的渠道利润体系，大家不赚钱，肯定会造反。
大战将至，你攻我防。我们的目的就是：我咬不死你，就要卡死你。
分析到这里，看到大家的积极性调动起来了，眼光中也露出了希望。趁着集团的危机感加强的时候，我争取到一些资金把员工的工资补发了一部分，团队的士气有所回升。
在全体人员大会上，我煽情地讲到：“兄弟们，大家没有退路了，这场仗打不好，我们公司就全完了！我可以离开，可是诸位怎么办？家在这里，事业在这里。我们就要和K玩命，大家有没有信心？”
几十个人发出的声音让玻璃都颤抖了一下。我看了一下大家的眼神，从麻木到愤怒，这说明这个团队的自尊、自信心开始建立。
诱敌深入
防守策略：先稳定渠道信心
由于帝泉啤酒在籍州市场是强势品牌，渠道利润很低，每箱只有1元多。现在K品牌把渠道利润拉高了每箱2元多，而且促销力度又是如此之高，渠道肯定要反水。所以，我们增加年返至0.60元/箱，先稳定渠道的信心。
达到效果：
1.我们提高了渠道利润，而且我们的产品还是占有主导地位，利低但量大，所以，在K公司进攻的第一个月内，我产品依然会是渠道的主要利润来源，我们对渠道的掌控力足够支撑我们的营销策略。
2.我们提高了年返，增加的利润被延迟至年底兑现，渠道销量越大，积累的资金越多，渠道叛变的代价也就越大。
诱敌策略一：向敌人敞开大门。
之前专销奖励是年底再返0.2元/箱，鼓励经销商专销帝泉。现在把客户专销奖改名字为“政策执行奖”，意思是我们不再限制经销商经销竞品，只要你乖乖地执行我们的政策，就可以获得“政策执行奖”。
为何要取消专销奖？本来防都防不住，这岂不是引狼入室了？很多人提出疑问。
事实上，专销奖能防得住K品牌的大力度促销吗？没有可能。
而且，即使我们与K公司在渠道上的正面对抗胜利了，一旦K公司的招商不成功，K公司很可能会从别处空降经销商，或采取直供方式，这样反而会让我们更难办。现在我们打开大门，让K的渠道快速膨胀，让敌我的渠道鱼龙混杂，但只要我们对旧有渠道（主渠道）的掌控力比K公司强，我们才真正有机会反扑。
诱敌策略二：煽风点火
我们紧急出动，动员经销商与K签订合同。不让业务员们问缘由，要求绝对执行，这个政策在督促下很快完成。原来一些经销商要看我们的脸色而对K品牌犹豫不决，现在我们出来动员，他们纷纷跑到K公司要求签订合同。
达到效果：
深度分销的观念害死人啊，看到这么多经销商踊跃参与，王经理高兴得合不上嘴，他对市场逐步细分成小块，最后在籍州城区竟然开出了52位经销商（按照街道划分市场区域），一些原本就是二批商、不具备实力的也开发了出来。他期望能够让经销商精耕细作，快速推开K产品。
但王经理没有想到的是，K销量怎么可能一夜之间突飞猛进？市场区域这么狭小，这么多经销商靠什么吃饭？根据籍州的物价、经销商开支和啤酒的利润来计算一下，经销商在一个夏天旺季，销售的盈亏点在300吨，超过这个数字才能赚钱。王经理今年市场规划是2万吨，即使这个指标能够完成，所有的经销商还是赔钱。
而且，经销商数量多了，划分的市场区域和实际控制的区域不一致，必然导致渠道压价窜货的乱局。
诱敌策略三：帮助对手压货
要求经销商大量囤积K品牌特爽，能存多少就存多少，让K陷得更深一些。“积重难返”这个成语能够解释我们的意图：如果产品数量少了，K调整一下没有多大的损失；只有让市场上的K产品处于饱和状态，才能套牢K公司。
K公司大举促销之际，我们专门动用了一笔50多万的资金，找几名比较忠诚的经销商少量多次地吞进了2万多箱K特爽，暂时在外面找到一个仓库存放，为以后的市场打击使用。
达到效果：
市场上风传K公司的促销在两个月以后就要取消，所以经销商仓库里塞得满满的。我们的手里也有了K特爽，它是我们进攻的武器。
在敌我的共同督促下，渠道压货任务超额完成，王经理很高兴，我在暗处笑。
快速反击
K公司在籍州市场上一路高歌，经销商开了一大堆，渠道建设已经完成，一天能发几十车货。
王经理开始领导大军展开全面铺货。由于经销商数量多，十多个业务人员分配不过来，于是一个业务员负责几个经销商，轮流进行指导铺货，市场全面启动。
我们的反击时机到了！
1.破坏K的终端价格体系。
K产品的终端价格原本是这样设计的：实行高价格高促销，既让消费者认为K产品比帝泉高档，又让渠道得到实惠。
我们的对策：一定要粉碎K品牌的终端价格，把K特爽的价格实行一步到位价：经销商对终端以19.5元/箱供货，把K特爽的市场零售价格拉低为2元/瓶。这样，终端零售就要比K公司当初设想的少赚0.7元/瓶，终端当然不会推K特爽了。
当然，我们与K公司的这一场对抗，实际上是一场渠道环节掌控力的对抗。
我们动员经销商把K产品裸价操作时，他们很容易就接受了，因为这样做不会损害经销商的利益；其中的阻碍环节是终端，终端利润率这么低，他们肯定不愿意接受铺货，如果K特爽无法进入终端，我们还怎么搅乱市场？
我们采用了以下办法：
★坚决要求经销商把K品牌的终端送货价定为19.5元/箱，并指导终端销售2元/瓶。帝泉销售公司全体出动，50多个人，按照街道进行划分，对于终端加大回访力度，要求其按照公司的政策规定，分片包干，严防死守。
★承担风险，赊欠铺货。找几个核心经销商，设立几百个形象店（重点面向酒店），向周边辐射，全部以赊销为主，由于店面转让而形成的跑单，所造成的损失一切由帝泉承担，但是市场零售价格一定要控制在2元/瓶。不用现款进货，这样终端接受K特爽也就没有风险了。
★对于严格执行我们价格政策的终端，根据销量评级，每家每月奖励2～5箱帝泉啤酒。每年的春季铺货行动中，我们都要投入一定的资源，我们这样奖励的是帝泉啤酒，正好替代了铺货政策。
★对于执行K特爽3元/瓶且决不降价的终端，我们业务人员充分发挥了自身创造能力：有些冒充是K业务员，限令整改；有些在其门口旁边竖起牌子，K品牌20元/箱、2元/瓶，偷偷告诉消费者，这家商店卖东西太贵；也会在这个终端附近找一家终端，同行是冤家，借用一块地方打起降价的牌子，打得顽固者服软为止。
★我们专门成立一个价格督察组，对未执行规定价格政策的经销商和终端进行处罚。K公司也专门成立了一个价格督察组，对违反价格政策的经销商和终端进行处罚。双方针锋相对，偶尔有暴力冲突。
措施效果：
K特爽的终端价拉低为2元/瓶，其对3元/瓶的主流市场丧失了攻击能力。消费者就是这么怪，他要消费3元/瓶的啤酒，你拿来了2元的，他反而不要，而且终端没有挣到钱，也不愿意销售。K产品在市场中陷入僵局。
2.破坏K的渠道利润体系。
终端铺货正在进行，市场上双方的业务员乱成一锅粥，K的注意力放在终端的时候，我们开始瓦解其渠道体系。
★拉低渠道价格。首先从我们的忠诚的客户开始，鼓励把K的价格拉下来。没了K产品还有我们，赚谁的钱不是赚？把终端送货价从19.5/箱拉低到19元/箱，造成与周边经销商价格上的冲突。市场密集度太高，拉下来价格后，很快就出现了冲突，价格战在渠道之间爆发。
★跨区域窜货。由于经销商的实际控制区域与K品牌划分区域并不是完全重合，导致很多经销商拥有窜货能力，在我们的鼓励下，谁勇敢地走出去，以后帝泉品牌划分区域会对其进行关照（会根据实际控制的区域进行调整）。
★砸价抛货。我们还动用了自己仓库的K特爽储备，对于执行K政策的经销商，我们采用抛货的手法，对其终端和二批进行抛货，赔点钱也没有关系，一定要把K的价格拉下来。很快市场上的价格给拉到18元/箱，经销商也没有钱可赚了。
措施效果：经销商不赚钱就没有了活路，渠道环节谁还会把K特爽作为主推！
3.促使K促销政策终止
K特爽在附近市场上的促销力度远小于籍州市场，为此我们把自己储备的K特爽倒到外地去赚钱，把价格扰乱到籍州之外。同时，鼓励大家把K产品“走出籍州放眼全国”。每一箱的差价在2元左右，扣除运费，窜货的经销商每车还可以多赚一千多元，经销商的积极性极高。
王经理花大力气争取到的优惠政策，成了窜货的祸根，周边市场的告状电话给王经理带来了极大的压力。王经理开始严惩窜货的经销商，可K品牌是刚开始做，经销商积累的年终返利不是太多，又没有押金。手里没有握住经销商的把柄，处理窜货底气不足，最后只得降低促销力度。
措施效果：K特爽促销力度减少，经销商的积极性快速降低，渠道整个瓦解，还留下近10名经销商继续观望，妄图有翻身之日。
现在K在籍州市场的几十家酒店里苦苦维持，我们开展拔钉子行动。王经理随后就调走了，籍州市场只有几个业务员在维护市场，帝泉公司在强势品牌的打压下又躲过一劫。
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