幸逢变革的时代,企业家们准备好了吗?

　金融风暴”, “次贷危机”,“市场低靡”，“政府救市”已成为企业家们口中常蹦出的词汇。严峻的外部环境以及日趋激烈的行业竞争，已让企业家们感觉到了“变革时代”的来临。无论是象海尔，联想，娃哈哈等行业内的大鄂，还是销售额三四千万的中小企业；都面临着企业全方位机制的变革。外贸型企业向国内市场转型；中小型企业寻求行业内的突破；龙头企业强化国际竞争力；这都成为企业家们正在面对思考的问题。战略目标，管理模式，组织架构，竞争策略等面临着市场环境的变化以及国际竞争的挑战。
　　“企业必须变革，否则就会死亡”汤姆彼特的格言已被众多企业家所认可。变革的时代已来临，但中国企业家们还未从过去成功的喜悦中苏醒过来，还在沉湎于以往的经验和思维模式，在心理，观念，能力，知识面上还未真正做好准备。有数据证明，国内有60%的企业变革以失败而告终。

　　一个司空见惯为众人熟知的案列：

　　伊莱克斯96年进入中国大陆，收购了长沙中意电冰箱，因对中国市场的不了解以及管理机制的不相融，长沙中意每天亏损30万元。前期投资4.5亿遥遥无期难以收回，伊莱克斯痛定思痛，开始了变革的历程。

　　97年原百事可乐中国区总经理刘小明走马上任。开始了七年的“刘小明”时代。深谙中国市场的刘小明提出了“以小搏大”，新品研发贴近消费者，高端产品返利，低价竞争的营销策略。走中低端路线，迅速提升了销量。刘小明乘胜追击，开始大举扩张。通过企业兼并和CEM的形式，开始介入空调，洗衣机，厨卫电器等行业，截止2002年，伊莱克斯取得了销售额30亿的佳绩。

　　然而，任何事都有它的两面性，伊莱克斯虽在短时期内迅速提升了销量，但一味走中低端路线，企业资源透支严重，战线来得太长的弊端也逐步显示出来。虽销量增加，但企业利润却逐点下降。2002年伊莱克斯在洗衣机和空调板快出现了大面积的亏损。企业品牌和产品美誉度大幅度下降。刘小明黯然出局。

　　在以后的五年里，伊莱克斯经历了五次大变革。从中低端重回高端，又从高端转变成中高端兼顾。来来回回，伊莱克斯遭遇了五连败。

　　回顾伊莱克斯十多年来的中国之旅，品牌定位上下摇摆，管理团队不断更替以及经营策略的不确定性，折射出伊莱来克斯对中国市场战略的缺位。

　　通过“空降兵”来完成企业的变革，往往是企业家们的一相情愿。众多失败的教训，让我们体会到变革的艰巨型和复杂性。那企业的变革之路，应从哪里为起点呢？

　　　浙江一家针织企业，年出口额达到二亿多美圆。企业经过数年的资本积累，具备了雄厚的经济实力。07年企业董事会感觉到了世界经济环境的不景气以及人民币升值对企业利润的蚕食，决定大举进军全国市场。为此集团成立了国内销售部，重金聘请了专业咨询公司指导，并在各媒体开始急风暴雨般的广告轰炸。看似成功的市场运作，到年低一盘点，投入了数千万的市场推广费用，却换得一千多万的销售额。企业在反思：企业的转型，到底那个环节出现了问题？

　　冰冻三尺，非一日之寒。企业经营理念，管理模式，营销思维等经历了从创立之初十多年的沉淀，决非一个决策，一个空间兵，一场会议就能转变的。变革对企业而言，是个长期的过程。它贯彻在企业经营过程的始终。

　　如果你在管理一家企业，您已制定了成本控制计划；你已为企业重新设计了经营理念，营销战略，组织结构，管理体系，你通过人员的调整和大大小小的会议，让员工们感觉到变革的紧迫感。但真正进入了实施阶段，面对这难以掌控的市场变化和强劲对手的挤压，你才发觉你先期的所有准备都是纸上谈兵，不到半年，企业已偏离了你设定的轨道，重回老路上来。

　　变革的复杂性在于它的多变，系统和时效性。变革是过程的转变，需要分步骤完成；变革是企业积累由量到至的蜕变，难求一步登天；变革追随着市场结构和环境的变化顺势而行，而不能脱离现状。

　　某企业老总在全体员工大会上发出了“除老婆不变以外，什么都得变”的豪言。变革已成为国内迫在眉睫的命题。那企业变革将如何进行？笔者结合国内各行业企业变革成功和失败的案例，逐点加以阐述。

　　一、变革从头脑开始，建立忧患意识，让全体员工深刻体会到变革的紧迫性和重要性。

　　每个人的身上都有难以抗逆的惰性心理。国人讲究“知足常乐”“随遇而安”。变革意味着员工将告别舒适的环境，告别平静的生活；变革意味着企业管理者将面临生存的危机，面临着自我的否定和重新起跑。对变革，企业由上到下，都会有抵触情绪。这种抵触心理或许只是埋在心里，但到了实际工作中，“上有政策，下有对策”“说归说，做归做”，会严重阻碍变革的进程。

　　变革必须从头脑开始，让全体员工切身体会到不变革，企业就没有生路，就难以发展。把变革转化为每个人自觉的行为。其基本方法有以下四点：

　　1 改变员工的作息习惯。作息习惯虽是生活中的小事，但能让员工切身体会到变革正在进行中。每天早起半小时，让员工一睁开眼，就意识到身处在变革的时代。

　　三星新任会长李建熙上任之处，就开始了轰轰烈烈的企业变革。把原来的早九晚五上下班时间改变为早七晚四。每天提前二小时上班，让所有员体现了什么是紧迫性。

　　思想的促动首先来自于利益的触动。当员工的利益发生了改变，才会有切肤之通。古人言“痛则通，不痛则不通”。作息习惯的改变，让所有员工时时感觉到变革在进行中。

　　2 警钟长鸣，设立示范室，让员工体会到变革的必要性。变革不仅仅是空洞的理论，员工身边发生的每个细节，都可以让人深思。拿出一个典型的事件，让员工体会到不变革，企业就没有出路。

　　管理大师科特讲过一个案例：美国一家公司各个工厂采购400多种不同品牌的手套。同一副手套一家工厂的采购价格是5美圆，而另一家却花了17美圆。该公司将各种手套贴上标签，注明商标和采购价格，陈列在公司的会议。这宛如只警钟，始终在该公司员工耳边长鸣。

　　榜样的作用是深刻的，每个员工身边事经历多了，也就熟视无睹了。当真追究一下，总是令人深思的。

　　3 组织全体员工学习参观先进企业。通过对先进企业的学习，找到自身的差距。有对比，才能体会到自身的不足。企业管理者最忌讳是一叶遮目，做井底之蛙。通过学习能让员工看到变革后的企业蓝图。

　　众多的企业家已走出国门，学习发达国家企业经营管理的方法方式。但更需向国内，甚至身边的企业学习。 放下架子，虚心向比自己小的企业学习，更为重要。取人之长，补己之短。有赶超的对象，变革就能保持住后劲。　
二、组建以企业老板为核心的变革实施团队，变单兵作战为兵团作战。把变革转化成所有员工的责任。

　　企业核心管理层是企业现有资源的控制者和现状的最大收益者。变革首先触动的是核心管理层的利益，因此他们很可能变革最大的阻碍点。变革如不能得到企业核心管理层的全力支持，往往就决定了失败的结果。变革是在荆棘中前进，泥潭中跋涉。核心管理层是首要的变革对象，又是必须依靠的对象。这是企业变革的最大难点。

　　“空降兵”失败的案例比比皆是，原因很多；但一个主要原因是变革未得到企业核心层的全力支持。那如何组建变革实施团队，把企业核心管理层由变革的被动者转化成主动者呢？

　　1 创建变革的需求，促进变革从上层开始。统一企业核心管理层的思想。

　　一般情况下，企业管理层都不喜欢变革。现在小日子过得有滋有味，何必再去折腾了？这就需要去创建变革的需求。变革的需求，一 是让管理者清楚意识到企业管理机制的滞后和不足。二是让每位管理者明白不变革，你就保不住自己的饭碗。三 是让企业管理者看清如不变，企业将有覆顶之灾。

　　2 有企业老板亲自挂帅，以此显示出企业变革的决心以及变革小组的权威性。

　　企业变革，首先触动的企业老板的利益，是对企业老板昔日功过的重新评介，是变革结果的主要承担者。因此变革必须有企业老板亲自挑头。以显示企业变革的决心。

　　企业变革总是由上而下的，企业老板带头承受变革的煎熬，为员工树立了榜样，也显示出变革小组的权威性。

　　3、变革是多部门协同作战。变革举措需要各部门共同执行。如有一个部门阳奉阴违，变革的效果就大了折扣。因此必须把企业各部门的负责人吸纳进变革小组。让他们共同负责企业的变革，共同承担责任。

　　变革是企业行为，作为企业的核心管理层无一例外都得去承担变革的结果。变革小组参与企业变革各种方案的制订，负责方案执行并为结果承担责任。

　　4、明确所有变革小组成员的工作职责。职责明确，各司其职，及时解决工作出现的各项问题，提高工作效率。在明确工作职责中需考虑以下几点：（1）变革准备情况，评估结果。（2）对现状的分析和未来的展望。（3）风险分析。（4）利益群体分析。（5）确定变革项目小组。把变革作块状分割。每个板快定人负责。　　

　　三、绘制变革后的企业愿景，确立变革的终结目标。

　　如果说变革的第一步是通过头脑风暴，让企业员工意识到变革的必要性和紧迫性。第二步通过以老板亲自挂帅，企业各部门负责人组成的变革小组的成立，确保变革的顺利。第三步就是绘制变革后的企业愿景，让企业员工明确变革的方向。

　　企业愿景应有三大目标组成： 企业的发展目标；企业的管理目标；企业的社会目标。

　　1 企业的发展目标是确立企业是行业中的地位。超越对手，占据第一是众多企业的梦想，也是企业变革的原动力。

　　企业的发展目标不仅仅是停留在销售额这个层面上，还体现在技术领先度，企业创新力，品牌影响力以及产品美誉度。企业的发展目标直接显现市场经营中取得的竞争优势。

　　2 企业的管理目标。是企业管理者素质，能力，学识和掌控力的自我超越。它包含了企业的经营战略，管理机制，营销模式，用人标准，后勤服务保障系统等。

　　管理目标的企业变革着力点和保障系统。企业变革是从管理入手，并以管理为终结点。管理目标的确定能理顺变革的思路，制定出变革的步骤。

　　3 企业的社会目标。企业的社会目标是指企业对社会的贡献和员工在企业平台上价值的体现。

　　企业的社会价值观是企业长久发展的根基。偏离了社会价值观，就会给企业埋下祸根。三聚氢案事件的爆发，直接导致三鹿的倒闭。众多乳品龙头企业损失惨重。让企业家们印象深刻。

　　让员工在企业的平台上实现利益价值最大化。这也是变革的重要目标。让全体员工在变革中获益，这也变革能得到支持和保证。　　

　　四、把变革的愿景和策略由上而下，传达至每一位员工。

　　既然变革是所有员工的事，就必须通过各种手段把变革的愿景传达至每一个员工。让大家不但明白变革的重要性，更应懂得企业将如何变革；变革给企业和员工会带来怎样的利益？让所有的员工成为变革的主体。

　　大多数情况之下，变革会让普通员工感到失望和困惑。改变了多年的生活习惯和处世准则，打破了他们平静的生活。在内心世界里，对变革都有抵触情绪。1998年海尔开始的市场链的变革，提出了零库存，零距离，零营运成本的管理目标。曾遭受了中高层人员的一致反对。部门的职能被消弱，利益受损伤；从多年熟悉的环境突然进入了陌生的环境。海尔员工都经历了蜕变前的阵痛。对变革的不安和逆反心理，会导致他们阳奉阴违，袖手旁观。使得变革进展缓慢，阻力重重。

　　这就需要变革的传导和与员工的沟通。其工作要领有以下四点：

　　1、把变革的方案放到员工中去，让全体员工参加大讨论。听取各级员工的意见。不断修改完善变革方案。让全体员工不仅是变革方案的执行者，也是方案的制定者。

　　2、持续沟通 在企业变革中，沟通的重要性直接决定了变革的成果。应制定360度沟通计划。　
　五、以强势的手段，铲除所有阻碍变革的机构和机制。鼓励承担责任的勇气和坚持到底的信心。

　　企业的变革首先对企业经营体制的变革。变革的主要内容就是管理七要素（7C）即战略，结构，系统，价值观，风格，员工，技能。以此来决定变革具体的导向：

　　1、职能变革。（1）职能的调整。企业需增加那些职能，减少那些职能。合并那些职能。（2）确立职能的中心点。及与企业战略密切的关键点。（3）目标点和结果间的类比。

　　2、决策导向：即实现变革的目标所作出的决策方针，确立决策权利范围，部门间的协调以及具体的执行人。

　　3、关系协调：协调理顺企业与政府职能部门之间，企业与企业之间，企业与员工之间，企业内部部门间的关系。职权分明，分工明确。确保企业决策的畅通无阻。

　　4、运行分析：变革决策是否贯彻执行？人员配备是否合理？考核制度是否完善？　　

　　六、将变革分作不同的阶段，分期来进行。

　　企业的变革是个系统的工程，难以在短时期内一步到位。急于求成就犯了变革之大忌。但如变革遥遥无期，会动摇变革者的信心。最稳妥的办法是把变革分作若干阶段。通过某一阶段的变革，企业取得了业绩，会增强变革人的信心。及时把变革的成果巩固下来，推动下一步的变革。

　　让企业高层尽快感受到变革的成果，会坚定企业变革的步伐。如何让变革取得早期的成果？最佳办法是把变革分作若干阶段，逐步推进。

　　企业一般会把营销管理机制的变革当作第一步。销售业绩，产品覆盖率，市场占有率，品牌影响力等都是实实在在可以用数据来体现的。也是最有说服力的。销售量提升了，企业效益提高了，下一步也就好办了。

　　营销管理机制的变革包括产品的重新定位，营销战略的修正，营销团队的重新组建以及营销管理制度的重新制订等。

　　第二步以采购与生产为主线的变革。其变革成效往往的隐形的。但生产效率的提高，成本的控制，研发能力和技术层面的提升都直接决定了企业的竞争优势。

　　第三步 财务制度的变革。其变革决定了企业资源的分配和控制。同时也决定了企业内部人员的利益再分配。财务变革主要包括各部门贡献率的界定，企业人员的工资结构，各项投入比重以及现金流的调控等。

　　第四部 企业文化的变革企业价值观的调整。企业文化的变革是精神层面上的变革。它把变革的成果和新建立起的企业理念用企业文化的形式巩固下来。成为全体员工的共识。

　　七、建立奖惩机制，不断巩固变革成果。

　　变革的艰巨性还在于变革的反复性。常年形成的思维定式和生活习惯非短期就能彻底改变的。变革稍有松弛，就会“一日回到解放前”。这就需要用奖惩措施把变革的成果巩固下来。将此变成企业员工必须遵守的行为规范。

　　每当一段变革取得了成果，企业就召开员工大会，表彰有功人员，总结工作得失。对妨碍变革的及时做出处罚。“萝卜加大棒”是确保变革顺利进行的最有效手段。

　　营造和维护变革的氛围，能促动业务的进步；优化解决方案；完善优秀人才的储备；提高生产力；保持住变革团队高昂的斗志。

　　将企业变革与员工利益有机结合起来。随着变革的深入，及时调整员工的薪酬结构。让员工从变革中得益。也是让企业员工保持变革激情，全身心支持变革的重要手段。道理讲多了，会让人觉得烦，口袋里票子多了，会让人兴奋。物质奖励和精神鼓励并举，才能使变革成为所有员工的自觉行为。

　　八、将变革的成果转换成企业文化。潜移默化移植在所有员工的心里。成为指导企业经营活动的行为准则。

　　管理学上的组织控制有三种形式，即压迫式，利益诱导和价值共享。从前文对变革过程的分析我们不难发觉变革的组织控制上，也经历了这三个过程。开始阶段头脑风暴，就是压迫式的。到了后期六个阶段，以利益诱导为主。最后一个阶段就转换成价值共识。

　　压迫式管理，明显带有强迫性。拿着枪瞄准着员工，压迫着员工做不愿意做的事，面上服从了，心里早已骂你千百遍了。这是非常之时，非常手段。以压迫式管理完成企业的变革是万万行不通的。

　　利益诱导比压迫式效果要好得多。但利益只能买到劳动力，员工的行为还是被动性的，难以彻底激发出员工的全部潜能

　　只有在价值上得到共识，才能使员工把变革当作自己的使命。才能使员工为变革贡献出所有的智慧和力量。共产主义信仰让大批热血青年抛头颅，洒热血。共同的价值观，能让员工万众一心，克服任何困难。　　

　　企业变革是企业管理中较为模糊的领域。企业自身的状况，面临着的外部环境以及市场变化的态势都决定了企业变革的领域和内容各不相同。身处变革的年代，就需要企业必须具备“焚身成佛”的勇气和“不成功，便成仁”的决心；去迎接变革的美好未来。

　　陈志平,华东政法大学毕业，MBA硕士。在跨国企业，上市公司，民营企业历任分公司经理，大区经理，销售总监，总经理等职.欢迎有关企业和咨询公司合作，联系电话: 13738030380，电子邮件: czp8800@vip.sina.com.cn