妆品专营店从重利润到重市场转型期间的员工销售提成问题

很多化妆品专营店的老板认为薪酬制度是用来吸引人才、留住优秀员工的一项策略。只要工资比同行业高，薪酬制度比其它店就更合理，就能吸引到更优秀的员工，店子就更具竞争性。表面上看起来，这样做确实不错，体现了以人为本的理念。但如果只从这个高度来认识薪酬制度那就是大错特错的。对于现阶段的化妆品专营店来说，薪酬制度是一个店的经营理念和服务宗旨的直接体现。经营理念的先进与否决定了发展的方向正确与否，远比是否能吸引和留住人才更重要。　　
　　举两个例子说明一下：　　

　　第一个例子：2002年以前，Ｊ市有家化妆品店做得非常成功，在全省可以排得上前五，某终端品牌Ｚ销量一直占据湖北第一，Ｚ品牌的促销人员全部是从东北带到湖北，其业务素质之高，战斗力之强，在全国都是数一数二的。该品牌早期根本不招聘湖北本地促销人员，即使是武汉大商场的员工也绝对不要。唯一例外的就是在Ｊ市这家化妆品店里挑选了两名员工兼职做品牌促销，工资由Ｚ品牌方发，每月半个月时间留在店内，还有半个月和这些东北促销员一起在全省其它店做活动。2002年的时候，这些促销员的月薪基本上都在3000元以上！当Ｊ市的员工到我们店的时候，业务能力明显比我们的员工高出一截，从其它途径也了解到，Ｊ店的员工工资基本上比我们店高约50％！　　

　　但2003～2005年期间，Ｊ市这家化妆品店的生意开始出现下滑，到2006年的时候，从四家化妆品店竟然只剩下了一家店，慢慢地在全省化妆品店的聚会上就很少再听到Ｊ店了，至今Ｊ店都未能恢复元气。

　　早在2005年，Ｊ市化妆品店生意下滑的时候，就让我感到很困惑，Ｊ市并没有出现什么强有力的竞争对手，同样是这个老板，同样是这些优秀的员工，为什么顾客慢慢地不再进这家店购物了？2005年初，在和很多武汉供货商老板谈天时得知，Ｊ店因为长期有Ｚ品牌促销人员驻店做活动，同时店内制定制度Ｚ品牌的提成是5个点，超额完成任务后提成甚至达到8～10个点，其它品牌一般提成是3个点，无利润流通品牌完全不提成。所以其它品牌销量年年下滑，最后都不得不撤出Ｊ店，终止了合作。　　

　　我终于找到了答案，罪魁祸首就是Ｊ店的销售提成制度！　　

　　Ｊ店员工工资高，是因为店员大部分时间都在销售Ｚ品牌产品，顾客进店后，店员抢着推销Ｚ品牌，其它产品基本销不动。为了销售Ｚ品牌，店员甚至不惜诋毁其它知名品牌。顾客渐渐地失去了对Ｊ店的信任。　　

　　第二个例子：时间也是在2005年初，屈臣氏个人护理用品连锁在中国也已经是如日中天，我偶然在百度帖吧里找到了屈臣氏吧。里面的帖子内容让我非常震惊，几乎一多半的帖子都是屈臣氏店员在控诉屈臣氏员工福利差、工资低、劳动强度大、天天加班，管理层腐败、无能等。屈臣氏的店员工资和提成甚至不如我们普通县市级的化妆品店，就这样一个被员工们痛骂的企业，居然能保持如此高速的发展，不能不说是一个奇迹。对于屈臣氏的发展，我认为屈臣氏根本不需要特别优秀的营业员，道理和麦当劳一样。整个企业的经营理念和服务宗旨通过薪酬制度很明显地表明了，麦当劳不需要你表现出卓越的才能，你只要按照麦当劳的流程去操作即可。屈臣氏同样也不需要口若悬河的推销型导购，提供舒适的购物环境、便宜的价格远比强力推销的导购更重要。　　

　　这两个例子充分说明了，薪酬制度和经营理念的正确与否，远比是否高工资、店员是否优秀要重要的多。　　

　　近两年来，随着化妆品专营店的竞争日益激烈，化妆品专营店的店主们也认识到不能再只顾利润，忽视了市场份额。不能再靠强力推销高利润品牌获取暴利，而是要保证销量保持健康的发展。在美容化妆品论坛和化妆品专营店主群里，我们也一直在强调专营店的店主要改变观念，要敢于和商场超市争抢客源，让利于民，取信于民，主动销售名牌流通产品。　　

　　否定自己，调整经营思路是非常艰难的一件事情。很多店主痛定思痛，也想转型，拿出资金大量进些有竞争力的流通产品，低于市场价销售。但一年后却发现，这些几乎是以进价销售的名牌产品已经快要过期了却没有销售多少，整店的销售仍然没有什么改变，损失反而更大。如果不改变原来的销售提成制，仅靠店主去要求店员以整体利益为重，实行薄利多销是不现实的。事实上，我自己也犯了这种错。数次开会，要求员工不要只顾着卖提成品牌，影响了整店形象，要求她们主动销售名牌产品，往往维持不了两天，就故态复萌。最后，一些名牌产品几乎快到保持期了也没卖多少。　　

　　也有部分店主制定了新的薪酬制度，勉强渡过了这个困难时期，却发现自己陷入了一场两难的危机：制定的薪酬制度在转型期间与销售额挂钩，眼看着销售额增长近一倍了，也就是说员工的工资也要比以前翻了一倍。零售额虽然在增长，总体利润却在下降，店主不堪重负，希望降低提成。员工认为店主言而无信，开始抵触新政策，希望回到原来的高提成。　　

　　化妆品专营店的转型就相当于一个国家的变法一样，如果作为化妆品店最重要的组成人员都不能正确地理解转型的原因，她们就无法理解下一步涉及到她们根本利益的工资调整。转型就会遭到抵触，变得更加艰难。一旦产生员工抵触，你要么屈从于员工的压力，转型失败，要么强制性转型，更换员工。无论哪一种都是我们无法接受的。　　

　　在认识到这个问题的严重性后，我们在2005年4月重新对金苹果化妆城进行了装修，大量陈列宝洁、联合利华、雅芳、妮维娅、资生堂、欧莱雅等名牌产品。对店员重新进行了培训，彻底改变了原来的提成制度，终于渡过了危险的转型期。　
我们的方法是这样的：　　

　　一、制定问卷，统一认识　　

　　我们设计了一份调查问卷，内容是：　　

　　1、　顾客为什么选择在或者不在金苹果购买化妆品？　　

　　2、　老顾客为什么会流失，不再在金苹果购买？　　

　　3、　顾客为什么选择你或不选择你为她推荐商品？　　

　　4、　如果你（员工）出差在外必须购买化妆品，请问你选择什么样的化妆品店购买？　　

　　5、　你愿意购买什么样的品牌？　　

　　6、　你愿意找什么样的员工为你服务？　　

　　我们让员工分开填写问卷，然后把所有的答案集中在各个问题之下。当所有答案集中到一起时，我们该做什么，不该做什么，结果就很清晰地呈现在眼前。这一步非常重要，员工们可以直观地看到，如果仍然坚持以前的推销暴利商品的做法，会逐渐被顾客抛弃，整个店就有可能会倒闭，不转型就无法继续生存和发展。达成共识后，营业人员就能理解下一步的工资改革。