谁是我们的敌人战略选择
“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”这是毛泽东在《中国社会各阶级的分析》开篇说的头一句话。毛泽东在1925年写就的这篇文章，直接为之后二十多年中国革命走“农村包围城市”的战略道路奠定了思想基础。
辨清敌友，也是营销的首要问题，它决定了企业在相当长一段时期内应采取的战略，是确保定位“不领错路”的纲领所在。然而在传统营销的框架内，这一问题并未受到足够重视，以致营销短视症成为企业的通病。那么根据市场竞争态势，企业如何才能选择正确的战略以“攻击真正的敌人”，从而走上激情燃烧的胜利大道呢？
二元法则与“3法则”
1993年，战略和营销大师阿尔•里斯和杰克•特劳特提出二元法则（从长远看，每个市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局），首次揭示了企业统治市场的基本法则。无独有偶，1996年，另一位世界级营销大师杰格迪什•谢斯(Jagdish Sheth)出版了《3法则》一书，他提出的市场演进理论，被誉为“在全球竞争领域具有划时代意义的理论。”
谢斯认为，几乎所有的成熟市场都具有一个相同的市场结构，即处于行业核心位置的只有三个最主要的企业，它们提供范围广泛的产品和服务，有效地控制了大多数细分市场。这些被称为“提供全线产品的通才型企业”，和它们近距离格斗是极其困难的，但它们也为一些规模较小、市场范围较窄的“专家型企业”留出了空间。而许多中等规模的公司则陷入了壕沟中，即大型通才型企业和专家型企业的中间地带。
通常一个行业的三巨头控制了70％～90％的市场，而专家型企业通过吸引一小群具有特别需求的顾客，各自拥有1％～5％的市场份额。但从本质上说，成功的专家型企业是其细分市场上的独家垄断者，它们控制着其细分市场80％～90％的市场份额。
那些掉进壕沟的企业财务状况都很糟糕，它们或者是因为太弱小不能成为通才型企业，或者是因为太大不能成为精力集中、以毛利润为导向的专家型企业。也就是说，在这个壕沟中，有规模过小的通才型企业和规模过大的细分市场专家型企业，它们都不可能长期生存下去。
谢斯认为，行业形成三巨头的重要原因在于，一般来说，顾客在购买之前最多考虑三个选择。这些选择构成了所谓的消费者“唤醒组”(evoked set)，或者叫“考虑组”(consideration set)。实际上，它就是一个典型的购买者所考虑的简短的选项列表。同样，在组织购买行为领域，即面向企业或其他组织机构进行营销的市场上，顾客通常至多考虑三个供应商。交易成本随着选项的增多而升高，所以通过竞争获得最大价值的最有效率的数量是“3”。
当然，在个人保健和消费者服务行业，大规模的行业重组不会发生。比如美容店、理发店之类，这些行业的特征是个性化关注和密集的手工劳动。同样，在专业服务领域也不适用“3法则”，如律师事务所、会计师事务所、咨询公司和广告公司等，尽管这些行业有一些大型公司存在。
第三名的壕沟
二元法则与“3法则”似乎有着很大的矛盾，实际上，二者在本质上是完全一致的。
二元竞争是更稳定的结构。相对来说，第三名是个安全度不够高的位置，第三名企业离壕沟较近。
谢斯指出，当出现以下情况时，第三名以及任何一家期望成为通才型企业的企业通常会被推入壕沟：
其一，如果市场领导者拥有50％～70％的市场份额，那么第三名通才型企业就没有生存的空间。如波音与空中客车在全球市场展开激烈竞争，第三名麦道公司最终被波音兼并。
其二，如果经济不景气、市场增长速度放缓甚至出现负增长，那么第一名和第二名之间的战争通常会从排名第三的企业手中抢夺市场份额。如可口可乐和百事可乐竞争，把皇冠可乐赶到了壕沟里。
其三，在国外竞争对手进入时，第一个受害者通常是第三名企业。如在美国家电市场，通用电气和惠而浦公司各自控制着25％～30％的市场份额，第三大家用电器制造商White Consolidated公司拥有15％的市场份额，但1986年它被来自瑞典的伊莱克斯收购了。
因此，第三名能否过得舒服一点，取决于它离壕沟有多远。第三名的最佳战略是成为专家型企业。前两名的相互争斗通常不会伤及专家型企业。谢斯指出，通才型企业与专家型企业之间可以说是泾渭分明，不应当把它们完全看作竞争对手，大多数情况下，它们既不争夺同样的顾客，对出售同样的产品也不感兴趣。
然而，有一个非常具有诱惑性的战略，就是试图同时成为专家型企业和通才型企业，这必然会给企业带来灾难。
如SUV的开创者、曾名列美国四大汽车公司行列的美国汽车公司多年来都是一个伟大的细分市场专家型企业，但当它试图扩大生产规模而成为一个提供全线产品的通才型企业时，它滑到了壕沟中。被克莱斯勒公司收购后，李•艾柯卡只留下了吉普，其他品牌都被抛弃了。但是在通用汽车、福特汽车和外国竞争者的排挤下，克莱斯莱也陷入壕沟中苦苦挣扎。
可见，在主流市场上，最终是二元法则大行其道，第三名要么落入壕沟中，要么被迫成为专家型企业。即使在更加广阔的全球化市场环境中，从长期来看，当竞争力量冲破贸易壁垒时，随之而来的就是动荡，全球市场将势不可挡地朝着二元法则的方向发展。
需要指出的是，标准之争是另一回事。如果市场领导者因专利或者专有标准而控制着70％以上的市场份额，那么第二品牌也没有多大的生存空间。比如微软以Windows占据了全球绝大部分个人电脑操作系统市场，苹果只好转而成为细分市场专家型企业。
奇妙的是，这种江山一统的局面通常不会持续太久。因为在市场竞争中，有一条基本原理：做任何事情永远不会只有一条途径。分化总是在发生，新的竞争者最终会出现。
心智位置决定战略形式
“如果没有竞争对手，就没有必要制定竞争战略。”“日本战略之父”大前研一这句话说得睿智，但遗憾的是，讲到具体的战略构想方法，大前研一又未免俗套。他提出战略规划需要考虑顾客、企业自身和竞争对手(即“战略三角形”)，顾客被置于头等重要的地位，而把竞争对手作为置于最后，其着眼点是“从采购、设计、工程技术到销售和服务等”功能寻找与对手的差距，再结合企业自身，设法在关键功能上取得领先优势，再依次推进到其他功能上。这套理论听起来有道理，但在现实中却无法奏效。如果你连竞争对手是谁都无法确定，怎能指望经营效率的改进赢得商战呢？竞争大师迈克尔•波特为此专门著书指出，日本经济长期低迷不振，主要原因之一就是日本企业缺少战略，长期相互模仿，未能发展出独特的定位，“管理工具取代了战略的地位”。
老子说：“反者，道之动。”赢得竞争优势的正确途径是与常规思维相反，它首先把竞争对手置于战略考虑的重要位置。当你知道如何与对手争夺顾客时，你围绕这个核心所做的一切才会持续创造价值，这是战略效率。
显而易见，企业得对市场竞争态势有全局性的洞察，才能选择适合自己的最佳战略形式，在此基础上进行战略规划，参与竞争。战略形式有五种：防御战、进攻战、侧翼战、游击战和抢先战。
防御战和进攻战是对立性最强、最激烈的竞争形式，是行业做大规模、引起消费者关注的最主要表现，但一般情况下适合第一名与第二名、第三名企业采用，它们殊死搏斗，常让靠近它们的企业受到严重伤害，因此第三名以下的企业即便有争霸雄心，实力不足时对此要避而远之，否则等待它们的就是“壕沟”。侧翼战是促使行业分化的创新性竞争形式，它需要大胆的、充足的资源追加，能够采用侧翼战的企业屈指可数。而90%以上的中小企业则以游击战求生存。
那么，现在有一个关键问题：行业名次是怎样确定的呢？
许多企业喜欢用各种统计数字，表明自己是市场领导者。领导地位是为品牌实施差异化的最强有力的方法。但真正的领导者是市场公认而非自封的，它在顾客的心智阶梯中牢牢占据第一层的位置。如五粮液曾多年是中国白酒业老大，价格一度超过茅台，在某机构评选的“2008年全球最有价值品牌•中国榜”上，五粮液是国内白酒业唯一上榜企业，成为“无可争辩的‘白酒之王’”。真的如此吗？也许在一部分人看来是这样，但在大多数人心目中，茅台仍是中国最好的白酒。于是，当茅台奋力反击、维护其“国酒”地位时，几年间就超过五粮液，成为中国高端白酒当之无愧的霸主。所以，目前有资格打防御战的是茅台，五粮液的竞争战略是保持攻势，以稳固其堪与茅台并列的高端白酒第二品牌位置，在二元竞争格局中扩大份额。
由此可见，品牌才是战略竞争的基本单位，而不是企业；决定战略形式的是品牌在顾客心智中的位置。心智位置反映了顾客对市场上各个竞争品牌的认知状况。商战的本质是对顾客认知的争夺。因此，企业的终极战略目标，就是使品牌在顾客心智中赢得有利位置—这就是定位。换句话说，定位这一概念本身就包含着竞争导向与顾客导向，是“知己知彼”的产物，如果你不知道对手在顾客心智中的阵地所在，你又如何知道自己身在何处、该向哪里去呢？ 五种战略形式的基本原则
定位是企业一切运营活动的原点，战略是由独特而有价值的定位创造出来的。定位并非像有些人理解的那样“僵化”，比如有人认为“定位理论的最大缺陷在于‘固定’，在日新月异的营销战中，一旦你的位置‘固定’下来，只能任凭别人从你头上‘越位’。”实际上，定位是一个动态性、竞争性概念，它要求企业首先在顾客心智中赢得一个稳固的根据地，再以此为出发点，不断针对竞争者的行动进行攻击，并随着局势的发展不断升级。狭隘地而不是系统地理解定位，是许多人对定位产生误解的根源所在。
越是小企业越需要定位。其战略形式是游击战，首要原则是找到一小块足以守得住的细分市场，“宁做鸡头，不做凤尾”。尽管根据地可能是流动不定的，但完全没有根据地的游击则是“流寇主义”，许多企业之所以活得艰难，就是没有定位的缘故。娃哈哈推出非常可乐之初被许多人认为“非死不可”，它却在广阔的农村市场取得了成功，成为不折不扣的游击品牌。
对有雄心又有一定资源的企业来讲，应当发动侧翼战以成为重要市场的专家品牌。比如霸王以“中药世家”和防脱发成为洗发水行业的“黑马”。侧翼战的原则就是分化出能引起市场关注的新品类，发动奇袭并乘胜追击，不断扩大和巩固阵地。
进攻战的风险更大。它是直接与领导者针锋相对，因此，首要原则是避实击虚，不去硬碰硬。成功的进攻战无不是找到领导者强势之中的弱点，令其无法抛弃自己的强势来反击，从而站在领导者的对立面，成为消费者替代领导者的首选品牌。
领导者一定要打好防御战，原则是及时化解对手的强大攻势。康师傅、统一在茶饮料市场占据了七成份额，却仍大打广告、狠拼渠道，让可口可乐都屡遭败绩。最好的防御是不断挑战自我，主动创新，不要成为固定的“靶子”。
以上四种战略形式都是以领导者为参照的。不难发现，市场上许多品类尽管有企业声称“第一”，但在顾客心智中却没有领导者的认知，那么对于这个空白，企业可以通过强势传播先声夺人，这就是抢先战。康师傅在方便面品类、娃哈哈在纯净水品类、喜之郎在果冻品类、雕牌在透明皂品类，都是抢先树立起第一品牌形象，并迅速转向防御战，使优势保持至今。
需要指出的是，今天市场上品类发展呈爆炸之势，消费者对并非重大创新的新品类没有多大的兴趣尝试，所谓的“品类战略”难以奏效的原因就在于此。因此欲打抢先战的品牌应首先着眼于品类竞争—谁是我们品类的敌人？如何使我们的品类与其他品类区隔开来？向顾客提供充足的购买理由，品牌才能与品类一同发展。
战略核心思想的转化之道
不管是哪一种战略形式，都有三个核心思想：积极进攻、集中兵力和防御优势。正因为这三个核心是任何一种战略形式的灵魂所在，战略行为便体现出一致性，使得企业可以随着发展向不同的战略形式进行转换，也可以在不同的空间执行不同的战略，或在同一时空下以多种战略形式运作多个品牌。
积极进攻，就是在目标顾客头脑中保存自己、消灭敌人，即成为自己所在的细分市场的垄断者。要达到这个目标，就要集中兵力，求得在局部营销战中占有绝对优势。然而，这并不意味着要把全部力量用于向竞争对手发动攻坚战，恰恰相反，高明的营销者是让对手来攻打自己，而自己则处于牢固的防御地位。当然，这里的防御是积极防御，即防御中具有攻势思维，防御是为了消耗对手的资源然后反攻获胜。很显然，防御优势的思想就是抢占顾客头脑中尚无强大对手占据的有利位置，然后在此进行强有力的聚焦—一方面让顾客感受到这一位置的重要，从而有利于做大品类；一方面吸引同行跟进，它们相对处于弱势，那么你就可以凭借先发优势歼灭后来者，从而维持自己的垄断地位。
正是防御优势的威力，迫使明智的后来者避免打“挫于坚城之下”的攻坚战，而采用避实击虚、侧翼迂回的创新性打法。居于最低层次的游击战，从另一方面看，其实是缩小了规模的防御战，它针对强势品牌的薄弱环节筑起堡垒、步步为营，实际上面对的是比它更弱小的竞争者。因此，很多大品牌是从打游击战开始积累、壮大起来的。
立白是中国中小企业以游击战崛起的代表。一开始陈凯旋在粤东做洗衣粉经销商，1991年他才以OEM形式创立了立白品牌。当时宝洁旗下两大洗衣粉品牌汰渍与碧浪风头正劲，本地品牌浪奇则是全国第二，于是陈凯旋避开大城市，主攻农村市场，一个县一个县地发动营销战役。陈凯旋首先把家乡普宁县建成样板市场，以此吸引周边经销商加入，4年后就占领了潮汕地区。1996年立白开始在广东扩大销售区域，恰巧此时浪奇高富力和宝洁合资后被打入冷宫，外资品牌定位太高，留下了大片中高档空白市场，立白发起侧翼战很快就填补了中高档空白市场，并以此为据点杀出广东省外，最终坐上全国洗衣粉第二把交椅，销量仅次于雕牌。
游击战往往是企业开拓国外市场的成功形式。海尔冰箱挺进美国市场，就是从被惠而浦、通用电器、伊莱克斯、LG等主做高端电器的生产商所忽略的迷你冰箱市场起步的，成为美国小冰箱领域第一品牌。但海尔没有巩固这一位置，聚焦于小冰箱，在全球市场主导和扩大这个品类，再寻机打侧翼战，而是急不可耐地跨出一大步，推出大型、豪华的卡萨帝冰箱，结果在美国高端市场受到冷遇，不得不运回国内销售，成为“首个将海外工厂产品返销国内”的中国家电品牌。
毛泽东说：“指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面。主要是依据情况，照顾部队和兵团的组成问题，照顾两个战役之间的关系问题，照顾各个作战阶段之间的关系问题，照顾我方全部活动和敌方全部活动之间的关系，这些都是最吃力的地方，如果丢了这个去忙一些次要的问题，那就难免要吃亏了。”海尔战略选择之误，就是因为它对全局认识不清。
所谓全局，是指品牌在顾客心智中的竞争态势，它是企业真实竞争力的客观写照，是敌我优点、弱点的全息密码。只有对此有清醒的认识，企业才能正确选择合适的战略形式，使所有的运营活动都有助于强化自己对竞争者的相对优势，从而在日益残酷的市场竞争中游刃有余，这就是战略制胜。
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侯惪夫（惪 dé，同“德”），特里定位工作室创始人，《新营销》特邀研究员，著有《重新认识“定位”》一书(该书为全球第一部“定位论”集大成之作，并获特劳特中国公司总经理邓德隆、里斯伙伴中国公司战略总监王刚、华南理工大学博导陈春花教授联袂推荐)。