小洋人之困

 前些天中国营销传播网有篇《小洋人之09困局》，看后深有感触，连“小洋人高层很少下市场，市场投入就是加大广告力度，促销总是根据库存临时决定，员工待遇低留不住人”这些内情都知道，并质疑妙恋红黄白绿黑奶昔的市场前景，看来作者对小洋人还是有一定了解的。笔者曾在沧州工作五年，对小洋人公司也有一定的了解。所以面对小洋人目前的局面也有以下的忠言相告。与该作者观点不同的是，我不认为目前只有小洋人遭遇了困局。这个困局是大气候所致，是行业性的。
　　在世界性的经济衰退大背景下，快速消费品领域也是一片低迷。CCTV里宣传的大好形势与我们每个营销人的感触正好相反。市场容量在下滑，各大品牌都使足了浑身解数，广告是铺天盖地的打，促销和形象费用是流水般的花，但费用的投入与销量的增加部分不成比例。市场依旧冷清，旺季不旺是每个品牌都在面对的困局。

　　就像那些每天不顾国际国内形势，为了和谐社会对股市楼市高谈阔论、忽悠百姓上当的经济专家们一样，我们营销界也有一批足不出户的专家学者。不仅对真实的市场状况一无所知，还异想天开的在那里撰文谈论三鹿消失后谁来填补这每年一百亿元的市场空缺，看着那副指点江山、空谈文字的老学究嘴脸真想把他们打入“草泥马”系列。事实上三鹿事件后除北京三元是唯一受益者销量有所上升外，其他各品牌无不受牵连销量一落千丈，蒙牛和伊利都出现了巨亏。这年头连自己的原有市场份额都保不住了，谁还有从三鹿的市场份额里分得一杯羹的奢望？更何况哪里有一百亿市场空缺之说，三鹿事件后乳品市场衰减缩水的容量又何止一百个亿！

　　河北小洋人的掌门人陈世勇和戴秀芬夫妻一直是我很钦佩的民营企业家。没有太高的文化，凭着朴素的营销理念和产品理念，从94年开始起步立足于农村市场，一步一个脚印，避开城市市场里乳品竞争的炮火硝烟，避开与一线品牌的正面对抗，立足农村实现了市场竞争的最高形式——远离竞争。以广受农村欢迎的保质期比较长、价廉物美的四连包高钙酸奶、开心大奖排奶、北极冰（碎碎冰）、北极奶（奶棒）等为主导产品淘得了第一桶金。这期间没有像河北乡谣、网络饭饭、怡达山楂那样盲目崇拜而花巨资请那位所谓的营销策划第一人，节省了不少资金不说，企业根据自身选择的发展道路保持了正确方向，后三位因迷信那位万金油的策划大师，一掷千金后无不陷进了泥潭。当然大师自己是包赚不赔的。

　　十几年来，小洋人由零成长为年销量近20亿元的知名企业，得益于陈戴二人在每一个时期对市场的精准把握和产品开发的超前意识，成功的实现了企业的“三步走”战略：

　　第一步；开发物美价廉的高钙酸奶、开心大奖排奶、北极冰等产品，经过8年的耕耘，企业成功的跨上亿元销量大关；并成为北方农村市场知名度较高的饮料品牌。这一阶段小洋人的渠道模式和许多农村品牌一样：走的是大批发，大流通。小洋人的经销商无一例外的都选在各地的批发市场，而且以地级总经销模式为主。渠道的和终端的运作主要借助经销商的网络、人力、运力、财力等资源，小洋人提供广告支持和较高的利润空间。这一时期小洋人对商超等现代渠道几乎不涉及，也没有商超费用的支持。个别地区经销商自己依靠客情关系、自己承担费用运作商超。“饥饿销售，朦胧回扣”政策的推行使得小洋人在业务队伍只有几十人的情况下成功的开发、维护、管理了十来个省市的市场，较好的调动了经销商的积极性，稳定了产品的渠道价格，远高于竞品的利润很快造就了一批忠诚度很高的经销商队伍。

　　第二步：2002年后，沧州当地出现了大批模仿小洋人，生产搭车酸奶的企业，挤占了一部分小洋人的市场份额。这时小洋人又超前一步在国内率先开发出了果乳饮料，并打破常规采用透明的BOPP塑瓶包装（最初定名为优酸乳，后更名为鲜果乳，国家下达牛奶产品禁鲜令后定名为妙恋）。牛奶加果汁，营养更丰富，加之口感好、价格适中，配之以透明包装乳白色的牛奶视觉效果极好，在很大程度上刺激了人们的消费欲望。“一招鲜，吃遍天”，妙恋产品问世后迅速畅销，加速了小洋人的市场扩张。当年立志“不做大池塘里的小鱼，要做小池塘里的大鱼”，如今要畅游江河湖海了。

　　2005年小洋人被国家工商总局认定为全国驰名商标。小洋人依靠卖点优势强劲的妙恋产品，进军全国市场非常顺利。2006年仅安徽省市场小洋人产品销售就过亿元大关，小洋人成为当地果乳饮料第一品牌。当年小洋人集团的经销商总结表彰大会在安徽召开。南方市场的顺利拓展奠定了小洋人在南京建设分厂的基础，小洋人完成了生产基地的南北合理布局，使销售半径辐射覆盖理想化。从零到年销量一亿元，小洋人用了八年；从一亿元到十亿元，小洋人仅用了四年；从十亿元到二十亿元，小洋人才过去三年。

　　第三步：小洋人推出妙恋产品的系列组合，在传统排奶产品基础上又推出恐龙总动员多维酸奶系列，并涉足发酵型乳酸菌饮料，与中国发酵型乳酸菌饮料的龙头老大太子奶展开竞争。

　　应该说小洋人集团选择的三步走战略是完全正确的，发酵型乳酸菌饮料是乳饮料的高端产品，在欧美、日本等发达国家已经成为乳品的主流消费。不仅营养价值高，而且技术含量高，容易树起市场保护壁垒。长期以来太子奶站在“72小时发酵，180亿乳酸菌”的技术高端几乎没有竞争对手，500毫升太子奶的超市零售价格达4.5~5元的高位，利润优厚。另一方面，调配型乳饮料由于技术门槛低很容易被竞争对手仿制。娃哈哈的营养快线、达利园的优先乳等品牌已经对小洋人市场形成了打压，所以从战略高度讲，小洋人此时亟须占领制高点。 然而就在第三步战略的实施过程中，小洋人出现徘徊失误：

　　1，恐龙总动员上市因价格策略失误出师不利，市场对价格丝毫不亚于娃哈哈的恐龙总动员不愿意接受。或许小洋人认为自己也是全国驰名商标了，可以与一线品牌平起平坐了。但是，“天地之间有杆秤，那秤砣是老百姓”。纵然都是一线品牌，在消费者心目中还是有等级之分的。小洋人无论在过去还是在将来相当长的一个历史时期切莫丢掉了自己的制胜法宝——价格优势。所谓价格优势是指同类产品保持相对于主要竞争对手的价格优势，并非简单的低价战略。即便是发酵型乳酸菌饮料质量与太子奶旗鼓相当，那么市场价格依然要低于对方，否则胜算的几率很小。