品牌并购诱惑

“抄底热”的冷思考
　　
　　■文／中国传媒大学商务品牌战略研究所 吕艳丹　　

　　2009年以来，全球产业格局充满了不确定性。随着股市的深度调整和国际金融危机引起的实体经济持续低迷，一些企业的市场价值大幅度缩水，而国内外的投融资政策却更加宽松，加上并购成本以及谈判难度的降低，极大地刺激了中国企业的扩张欲望。

　　正如诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒所说，世界上著名的大企业、大集团几乎都是通过兼并、收购等资本运营手段发展起来的。并购有助于企业以较低的成本获得品牌、技术、管理、渠道等优质资源，获取规模化经营优势，实现跨越式发展。

　　在极具吸引力的并购价格面前，没有多少企业能抵挡住扩张的诱惑。近几个月来，平安保险收购深发展、腾中重工协议收购悍马、东方航空并购上海航空、富斯特并购红狮、秦川机械收购美国UAI、易网通并购游易等消息不断传出，“抄底”之说甚嚣尘上。日前汤森路透发布的报告指出，截至2009年2月17日，中国企业的海外收购总额较去年同期增加了40%，涉及金额高达218亿美元，仅次于德国。中国企业跨境并购占到中国企业整体收购的90%，较去年第四季度上升了10%。2009年，注定是并购重组的一年。

　　然而，资本之底似乎并不容易“抄”，中国企业的扩张之梦似乎并不容易成为现实。中国贸促会经济信息部今年4月发布的《中国企业对外投资现状及意向调查报告》指出，迄今为止中国企业海外投资三分之二是失败的。比如，上汽集团投入人民币41亿元收购韩国双龙，却陷入经营困局，而且将因双龙破产失去对双龙的控制权。6月初，全球第二大铁矿石公司力拓否决了与中铝195亿美元的交易，“中国企业历史上规模最大的一次海外投资”项目流产……

　　对于资本，对于并购，尤其涉及无形资产的品牌并购，中国企业有太多的东西需要学习。仅仅因为价格低而“抄底”是一种投机行为，理智的品牌并购应该是一场以价值为基点的资本博弈。

　　首先是价值的评估。在并购前企业需聘请专业机构评估并购目标的价值，包括目标品牌资产的现有价值、未来的增值潜力，以及是否符合并购方长期发展战略的需要。在并购后还要长期跟踪评估，确保并购双方的品牌发展符合预期的规划。

　　其次是价值的消化。并购方必须有能力承担兼并成本、并购目标的债务以及后期的管理、整合费用，拥有足够的资金、人力、渠道、技术等资源吸纳目标品牌的价值。

　　再次是价值的整合。并购方需制定有效的策略，确保双方的品牌资产（品牌形象、市场定位、消费群体等）不会产生排斥反应，并且将并购双方在管理模式、品牌文化、技术工艺、销售网络等方面的资源进行优化配置，优势互补，整合运用，以达到价值最大化。

　　最后是价值的提升。品牌并购可能源自多种动机，诸如扩大生产规模、突破贸易壁垒、拓展销售渠道、进行品牌延伸、打压竞争对手等等。但无论出于何种目的，最根本的目的是要提升品牌价值。企业必须根据不同的并购目标，在并购后采取相应的、富有针对性的品牌传播与管理策略，实现整体价值的增值。

　　只有合理地评估价值、彻底地消化价值、全面地整合价值、逐步地提升价值，企业才能实现有效益的增长，完成有价值的收购。处于“抄底热”中的中国企业，要多一分冷静，少一分冲动，理性、稳健地并购。

并购中的品牌资产评估
　　
　　■文／中国传媒大学BBI商务品牌战略研究所　陈宗楠　　

　　具体而言，企业可以从以下三个方面对品牌资产进行审核：并购对象现有的品牌资产；其品牌资产的增值能力；并购后整体的品牌资产价值。　　

　　评估之一：测算目标品牌资产现有的价值　　

　　摩根士丹利“贱买贵卖”南孚

　　上个世纪90年代中后期，南孚是中国电池行业名副a其实的“大佬”。1999年，南孚在国内市场的占有率超过50％，销售额接近人民币6亿元。

　　也就是在这一年，摩根士丹利联合荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司共同出资1500万美元入股南孚，成为南孚的第二大股东。这项收购在当时没有引起太大的争议，但之后的一系列变故却着实让人咋舌。随后，外商通过一系列收购，总共投入了2700万美元，对南孚控股；2003年，外商将手中持有的南孚股份以1亿美元抛售给了吉利集团。

　　通过在南孚的一进一出，摩根士丹利等外商净盈利5400万美元。吉利集团则为其金霸王品牌铲除了最大的竞争对手，扫清了在中国市场上扩张的障碍。而南孚不仅错失最好的发展时机，而且完全失去了竞争的自主权，最终寄人篱下。

　　有人说这笔收购是跨国公司对中国本土品牌进行绞杀设下的阴谋。但事实上，此项收购其实反映了双方对资产特别是品牌资产评估能力的差距。摩根士丹利之所以可以“贱买贵卖”，因为它正确评估了南孚的资产价值。吉利集团正是看中了南孚品牌巨大的赢利能力和竞争能力，才舍得投入1亿美元购买南孚。而南孚“人财两失”，是因为它低估了自己的“身价”。

　　■通过股价和市场绩效评估目标企业现有的品牌资产

　　但是，品牌资产不像厂房、机械，它的无形性使它成为企业资产中最难以评估的部分。在并购中，怎样才可以正确、有效地评估品牌资产呢？其实品牌资产虽说无形，但它最终反映的是品牌在市场上的赢利能力，所以我们可以根据品牌在市场上的业绩来窥视其品牌资产。

　　其一，产品市场上的溢价、价格弹性及其他。

　　产品市场是品牌最主要的“战场”，所以，品牌在产品市场上的“战绩”可以作为衡量其资产的最重要指标。一般来说，通过在产品市场上的绩效考量品牌资产，要考虑这样几个要素：（1）溢价，指顾客愿意为品牌支付额外价格的程度。（2）价格弹性，指品牌价格上升和下降引起的需求量变化程度。（3）市场占有率。（4）品牌扩张力或延伸力，指品牌在支持产品线延伸、品类延伸以及在相关品类引入新产品等方面的能力。（5）成本结构，指因品牌在顾客心里的沉淀从而能够减少营销费用支出的能力。（6）品牌赢利能力。

　　其二，金融市场上的“股票市值法”模型。

　　对于上市公司来说，金融市场如股市等，是企业竞争的另一个战场。由于金融市场在一定程度上反映了企业在产品市场上的表现，所以可以从金融市场角度洞悉品牌资产的价值。阿克和杰克布森指出，品牌态度的变化是与股票回报紧密联系在一起的。

　　站在金融市场角度评估品牌资产，常用的测量指标有：品牌出售时的购买价、品牌或其所在公司的股价等。此类评估方法中，最著名的一个就是由美国芝加哥大学西蒙和苏里旺提出“股票市值法”模型。这一模型的基本思路是以公司股价为基础，如抽丝剥茧般将有形与无形资产分离，再从无形资产的三部分即品牌资产、非品牌因素（如专利）以及行业外可以导致获取垄断利润的因素中分解出品牌资产。　　

　　评估之二：预测目标品牌资产的增值潜力　　

　　明基-西门子溃败欧洲

　　2001年，手机OEM厂家明基决定摆脱对代工模式的依赖，建立自己的手机品牌。2005年，明基收购德国西门子全球手机业务，由此BenQ一举跃升为全球第四大手机品牌。从表面上看，明基收购西门子全球手机业务有着明确的目的性和可行性：利用西门子品牌知名度以及成熟的分销渠道迅速打开欧美市场，拓展明基的手机业务；再通过Ben Q-Siemens联合品牌稳定的市场地位，提升Ben Q的品牌知名度和美誉度，在欧洲立足。

　　然而，事与愿违，明基“借船出海”的如意算盘最终没能实现。收购西门子手机部门之后，明基的经营状况就急转直下，其手机产品在进入欧美市场的过程中屡屡延期，反过来又造成了其本土市场占有率的下滑，最终明基宣布停止在欧洲市场开展手机业务。

　　让明基看似无懈可击的计划变作南柯一梦的根本原因是什么呢？首先，在欧洲手机市场上，西门子品牌早已出现了老化现象。西门子手机业务虽排名世界第四，但其品牌运营早已陷入困境。瑞士信贷第一波士顿在此之前发表研究报告称，2004年西门子手机亏损2亿美元，2005年它可能要亏损5.5亿美元。其次，在收购完成前，西门子的一系列行为进一步使其品牌形象受损。从决定出售手机业务开始，西门子便有计划地采取了大面积的手机抛售行动，将高端价位手机以“跳水价”抛出，西门子为此回收了大笔资金，却严重损害了西门子的品牌声誉。

　　总之，被明基视为叩开欧美市场敲门砖的西门子品牌早已是明日黄花，其影响力大不如前，增值的潜力微乎其微。明基过于看重西门子品牌以往的辉煌，却没有对品牌资产的发展前景给予足够的重视。

　　■从消费者视角的品牌资产预测目标企业远期的品牌价值

　　从顾客心智的角度审视品牌资产，可以作为预测品牌未来收益的风向标。

　　中山大学王海忠教授认为，品牌资产的塑造是一个动态过程，可以用“品牌价值链模型”加以解释（如图1）。企业的营销活动首先作用于消费者的心理，形成“顾客心智的品牌资产”，进而才在市场条件和投资者情绪的作用下进一步拉动销售、抬高股价，在产品和资产市场上表现出其价值。也就是说，通过测量顾客心智层面的品牌资产，能够对品牌的未来收益做出“预判”，测定远期的品牌价值。

　　其一，“品牌资产十要素模型”。

　　美国品牌专家大卫•艾克指出，可以从5个维度、通过10项指标衡量品牌资产，其评估方法被称作“品牌资产十要素模型”，通过考量10个要素，便可以衡量出品牌在消费者心目中究竟占据怎样的位置。

　　1.品牌忠诚度评估

　　（1）价格优惠

　　（2）满意度或忠诚度

　　2.感觉中的品质或领导品牌评估

　　（3）感觉中的品质

　　（4）领导品牌或普及度

　　3.品牌联想或差异化评估

　　（5）感觉中的价值

　　（6）品牌个性

　　（7）企业组织联想

　　4.认知评估

　　（8）品牌认知

　　5.市场行为评估

　　（9）市场份额

　　（10）市场价格和分销区域

　　其二，“电通品牌力矩阵”模型。

　　该模型使用邮寄自填问卷的方式访问消费者，并用以下4个方面的指标对品牌的表现进行评估：

　　（1）差异性：品牌在市场上的独特性及差异性程度；

　　（2）相关性：品牌与消费者相关联的程度，品牌个性与消费者适合的程度；

　　（3）品牌地位：品牌在消费者心目中受尊敬的程度、档次、认知质量以及受欢迎的程度；

　　（4）品牌认知度：衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解的深度。

　　在消费者评估的基础上，该模型建立了两个因子：（1）品牌强度，等于差异性与相关性的乘积；（2）品牌高度，等于品牌地位与品牌认知度的乘积。由此构成了品牌力矩阵，可用于判别品牌所处的发展阶段。　

　　评估之三：评价并购后品牌资产的“合力”价值　　

　　欧莱雅打造“品牌金字塔”

　　欧莱雅旗下拥有兰蔻、碧欧泉等著名品牌，品牌并购一直是欧莱雅发展的重要推动力量。1964年并购兰蔻，1996年收购美宝莲，2000年并购植村秀，以及赫莲娜、薇姿、碧欧泉等世界著名品牌也都是通过购并方式网罗到欧莱雅旗下的。2003年12月，欧莱雅签署协议，将中国护肤品品牌小护士收入囊中。2004年，欧莱雅收购彩妆品牌羽西。

　　作为一个多品牌经营的企业，欧莱雅的收购虽然驳杂，但它始终从品牌组合角度进行收购：收购美宝莲是为了填补海外市场的空缺，占领时尚、前卫的人群；收购小护士则是为了占领中国低端的年轻人市场……通过一系列并购，如今欧莱雅逐步完善了品牌组合。欧莱雅（中国）总裁盖保罗说，欧莱雅的并购都是为了建立一个“品牌金字塔”而努力的。

　　■从品牌组合角度审视收购后企业的整体品牌资产

　　作为品牌资产的收购者，不仅要考虑目标企业现有的品牌资产价值，以及其资产的增值能力，更要考虑收购完成后是否有1+1>2的效应。而在讨论收购后品牌的“合力”时，品牌组合战略可以为我们提供一些思路。大卫•艾克认为：“品牌组合包括一个组织所管理的所有品牌，包括主品牌、担保品牌、子品牌、品牌化差异点、联合品牌、品牌化活力点、公司品牌。”在讨论并购品牌能否对企业的品牌组合带来附加价值时，我们可以从以下几个方面进行考虑。

　　其一，能否建立清晰的品牌架构。

　　首先，要确保每个品牌有一个明确定义的范围，如果收购品牌会造成品牌概念混乱，则弊大于利。其次，不同的品牌应该有明确的指向性，针对不同的市场或人群，在它应该发挥作用的环境中扮演好自己的角色。最后，确保各品牌与其他品牌相辅相成，积极强化其他品牌的作用。品牌组合的一个目标应该是建立清晰的品牌架构，不仅让顾客，而且让员工和所有利益相关者（如零售商、广告代理公司、店内陈列公司和公共关系公司等)对产品有一个比较清楚的认识。

　　其二，双方品牌之间是否具有相关性，能否实现资源共享。

　　品牌之间保持相容性或相关性，才能更好地发挥协同作用。品牌的相容性体现在以下几个方面：（1）出售给相同的终端用户，这关系到能否将目标企业的品牌销售给本企业的客户群，或把自己的品牌很容易地销售给目标企业的客户群；（2）通过相同的分销渠道销售，如果品牌的销售渠道相同，那么企业就能继续利用已有的分销系统和销售力量；（3）基本上以相同的方式进行生产，相似的生产方式有利于维持已有的生产体系和生产设施，进而实现规模经济和范围经济。

　　其三，品牌文化是否相容。

　　品牌文化，是指通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。品牌文化代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，它是难以改变的，会严重影响收购后双方企业整合的成败，所以在收购时必须加以评估。

　　准确评估目标企业的品牌资产及其增值能力，并预测并购后的品牌相容性及合力的大小，能为并购后的品牌整合、营销策划省去很多不必要的麻烦。在并购前审慎地进行品牌资产评估，通观全局，运筹帷幄，是确保品牌成功并购的关键。

 

品牌并购大案解析
　　
　　■文／中国传媒大学BBI商务品牌战略研究所 王艳惠 薛王乐 曹楠　　

　　关键词：以小博大　　

　　联想+IBM：Lenovo挺进海外市场

　　中国内地电脑市场第一品牌和全球个人电脑市场第三大品牌之间进行并购会产生怎样的效应？并购之初，为避免自己的低品牌认知度引发低市场销量问题，联想借助IBM品牌、渠道销售联想品牌。随着IBM PC客户逐步接受联想品牌，从2005年11月开始，联想逐渐淡化IBM品牌，在全球实施以Lenovo为主品牌的国际化品牌战略。截至2008年6月，联想实现了并购之前设立的3年财务目标。

　　但2008年联想亏损2.26亿美元。证券分析师认为，联想的亏损只是开始。这场蛇吞象的并购能否创造奇迹，谜底尚未揭晓。

　　明基+西门子：BenQ国际化元气大伤

　　代工出身并以此著称的明基从2001年起才以自有品牌BenQ亮相，相对于曾经的全球第四大手机制造商西门子，明基过于年轻，其并购西门子听上去更像是天方夜谭。2005年6月8日，明基宣布并购德国西门子全球手机业务。在此次并购中，明基未付出一分钱，相反，西门子为明基注入2.5亿欧元。

　　然而，仅仅一年之后，明基董事长李耀宣布停止继续投资德国子公司并向法院申请无力清偿，因为接手西门子全球手机业务后，到2006年6月，明基亏损270亿新台币（约为6亿欧元），超过了明基262亿新台币的资本额。而在与西门子合作之后，明基的市值也蒸发掉了40%。元气大伤的明基打造国际化品牌的路途更加漫长了。

　　BBI点评：

　　“弱肉强食”是企业竞争的不二法则，然而，一旦大企业经营出现了大问题，上演的就有可能是“蛇吞象”的一幕。通过并购大企业，中小企业得以迅速提升品牌知名度，获取竞争优势，实现跨越式发展。若想成功实现“蛇吞象”式的并购，前提是蛇必须是蟒蛇，象不能是病象。而联想和明基的并购为业界和学界上了昂贵的一课。

　　其一，并购前必须做好各方面的评估和考察。并购方需要对目标企业现有的问题、未来的赢利能力，以及对本企业长远发展的战略价值等各个方面，进行周密评估和深入分析，确认并购的必要性和可能性，而不能盲目追求“蛇吞象”所带来的巨大成就感，为并购而并购。以明基为例，西门子的手机业务大势已去，俨然一匹死马，明基只能借这个华而不实的外壳在市场上豪赌一把，不可避免地走上了失败的结局。

　　其二，对于并购的长期性要做好准备。并购方的实力相对有限，在“蛇吞象”之后要消化被并购企业的资源为己所用，需要一个循序渐进的过程。联想并购IBM后制订了5年计划，逐步淡化IBM品牌，推广Lenovo品牌和产品。相比之下，明基就操之过急，天下没有白吃的午餐，看似没有花钱的并购最后却带来了苦果，对市场过于乐观未必是一件好事。

　　其三，对并购失败所带来的后果要做最坏的打算。“蛇吞象”通常采取的是高负债的“杠杠并购”，蕴含的风险比较大。并购一旦失败，不仅会使被并购品牌的原有价值快速折损，对自有品牌也会造成不可估量的冲击。因此并购方对潜在的风险必须充分考虑，并做好应对的准备。2008年联想巨亏，足以证明并购之路并非坦途。　　

　　关键词：开拓渠道　　

　　强生+大宝：向二、三级市场扩张

　　强生主要定位于中高端，渠道网络集中在大中城市，由于在中高端及一线城市的争夺中稍逊一筹，强生不想再失去二、三线市场与中低端化妆品领域的话语权。大宝定位低端，在中小城市及农村市场拥有良好的口碑和健全的渠道网络，可以与强生形成渠道互补。为了争夺低端化妆品领域和二、三级市场的话语权，2008年7月强生以人民币23亿元收购了大宝。

　　到目前为止，强生对大宝的收购还不到一年时间，其对待大宝到底是效仿欧莱雅对小护士进行“雪藏”，还是利用自己的资源对大宝进行经营、扩充产品线尚不得而知。因此，这场交易的决策是否正确，还有待时间的检验。　　

　　TCL+施耐德、汤姆逊、阿尔卡特：绕过国际贸易壁垒

　　从2002年开始，TCL集团并购施耐德、汤姆逊彩电业务、阿尔卡特移动电话业务，意欲绕过国外贸易壁垒，快速切入欧洲和北美市场。

　　然而，由于时间仓促，合资成立的TTE公司没有获得汤姆逊的电视销售渠道。而汤姆逊彩电在北美的家电品牌RCA由于缺乏维护失去了成长空间，TCL集团此时对RCA的接管让自己处于一个两难境地。同时，TCL对收购部门的整合也颇为不顺，新旧管理团队合作困难、德国员工积极性不高、生产成本不降反升。在欧洲“水土不服”导致TCL集团出现巨额亏损。

　BBI点评：

　　一个案例是强生在国内市场的深入，另一个案例是TCL集团在海外市场的扩张，两个案例的共同点是企业希望通过并购在目标市场快速建立渠道。然而，企业能否通过并购开拓新的市场，在很大程度上取决于以下两个方面的因素。

　　其一，并购前对被收购方的渠道价值进行评估。尽管自从2003年开始大宝每年的销售额保持在人民币8亿元左右，但其在二、三级市场以及农村市场拥有完善的销售网络，在消费者的心目中有着较高的品牌价值。强生愿意支付人民币23亿元并购大宝，正是由于大宝在二、三级市场的品牌影响力和销售网络符合强生下一步开拓市场的需求。

　　而TCL集团兵败海外的原因之一，是其未能对施耐德和汤姆逊既有的市场和销售渠道合理地进行评估。对于德国人来说，施耐德的品牌印象为保守、技术落后。施耐德的品牌影响力和渠道架构，都支撑不起TCL集团在欧洲的国际化梦想。在收购汤姆逊的过程中，TCL集团未能获得自己最为看重的销售渠道，而对于汤姆逊品牌的使用权也只有两年时间。在一系列大规模并购完成后，TCL集团无法快速回笼资金，导致现金不足，陷入困境。

　　其二，并购后企业之间销售渠道的整合。由于时间仓促，TCL集团在并购过程中以及并购行为完成后，缺乏合适的管理人才，导致其在并购后的销售流程控制和企业品牌文化整合方面难以有所作为。自2005年开始，通过对销售环节的简化、销售流程的再造和整合，TCL集团有效地控制了销售成本和供应链，对大客户的管理也进行了加强，2006年第三季度首次扭亏。

　　强生的并购行为相对于TCL集团稳重了许多，在并购行为完成后，强生始终在谨慎行事，期间包括大宝高层人事变动、与残疾员工签订终身合同，以及对大宝品牌进一步维护等，不仅确保了大宝品牌的赢利能力，更为其进一步整合销售渠道和品牌文化扫除了障碍。　

　　关键词：品牌延伸　　

　　索尼+哥伦比亚：借助并购实现品牌升级

　　1989年9月，索尼对哥伦比亚电影公司及其旗下的制作公司和820家院线进行并购，涉足文化内容产业。这场并购除了历史遗留的反日情绪、非专业的并购决策和执行都不被看好之外，最大的质疑还在于：一个以制造业为根基的日本公司能否扛起美国娱乐业的大旗？

　　并购之初索尼（美国）连连亏损，1994年索尼更是创下历史上日本公司亏损之最。1995年索尼（美国）着手业务变革，一方面保持哥伦比亚旗下各公司的名称、属性不变，将其作为完全不同于电子制造业务的独立产品线自主运作，不盲目进行品牌延伸；另一方面由霍华德•斯特林格接管索尼（美国）的管理工作，帮助索尼（美国）在电子和娱乐业之间建立一种全新的品牌价值链。

　　逐渐地，美国公众开始将索尼视为一个领先的美国娱乐品牌。在此基础上，2004年索尼收购米高梅。凭借旗下众多音乐、电影公司的内容资源，索尼顺利地对电子产品业务和数码娱乐业务进行整合，由制造品牌过渡为世界顶级娱乐体验品牌。　　

　　上汽+双龙：风风光光开局，惨淡黯然收场

　　此次并购备受关注，上汽以家庭轿车品类主打市场，而双龙是韩国市场唯一专注于SUV品类的高端品牌，上汽并购双龙既能扩充产品线、丰富旗下的高端品牌，又能借助双龙的核心技术发展自主品牌；借助上汽的背景，双龙品牌也能在中国SUV市场施展拳脚，二者的结合可谓双赢。然而，最终事态的发展却与上汽的预期大相径庭。

　　并购之后，双龙担心上汽利用其技术完成产业升级后抛弃双龙品牌。而上汽在引进双龙产品和技术时操之过急，激化了双方的矛盾。双龙工会对上汽各种不利于双龙品牌发展的决策进行干涉，劳资矛盾也一步步升级，双龙陷入困局。今年2月，双龙破产，上汽投入的人民币41亿元有可能就此打水漂。

　　BBI点评：

　　通常意义上，在以扩充产品线、实现品牌延伸为目的的品牌并购中，跨品类整合比跨行业整合容易，因为既有的品牌运作经验容易移植到新的品类中去。但是以上两个案例却导致了不同的结果，主要原因在于：

　　其一，对并购的目的理解不同。索尼并购哥伦比亚是为了进入娱乐业，因此将哥伦比亚旗下的制作公司和电影发行院线收入囊中，掌控了从片源到制作、发行的所有环节和资源，并将这些资源加以利用形成自己的价值链。而上汽并购双龙的深层目的是借助双龙生产SUV的核心技术发展自有品牌，扩充产品线，但在并购时却未明确双龙品牌知识产权和技术的归属，致使双方在技术的应用上纠纷不断。

　　其二，并购后各品牌的资源分配影响并购的不同走向。跨行业并购往往随着企业发展战略的转型而发生，而新行业一定是企业看重的发展重点，因此对于并购得到的品牌会予以重视，多方支持。若并购发生于企业既有的业务板块中，现有品牌和并购品牌之间会就品牌的发展资源展开争夺。上汽与双龙之争的根本在于品牌发展资源之争。上汽希望并购双龙获得后者的核心技术和研发力量，为发展自有品牌所用；而双龙希望通过并购借力上汽的资金和渠道，为丰富产品线和品牌出口谋篇布局。正是这种对于品牌发展规划认识的不同导致了“上汽双龙会”并购案以悲剧告终。

　　其三，不同品牌之间的文化融合间接作用于并购整合。以上两个案例中并购方都面临如何淡化文化冲突的问题。索尼淡化自己的日本背景，用美式商业文化和思路管理公司，最终获得了认可，品牌得以发展。而上汽面对品牌文化极为保守的双龙，一开始就以胜利者的姿态出现，漠视双龙的品牌文化并采取对抗行为，显然无法得到对方的认同。　　

品牌整合：并购成功的关键所在
　　
　　迈克尔•波特对“财富500强”企业所做的研究表明，由于并购后双方不能很好地进行整合，在并购5年后，70%以上的企业又重新进行了拆分。所以，整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证，而其中的品牌整合更是贯穿企业并购行为的关键环节。　　

　　品牌整合预热并购

　　品牌整合是一项系统工程，只有并购前对目标品牌及企业原有品牌体系进行详细的考察，然后制定适合于企业发展的品牌整合策略，才能让企业在并购完成后走上良性发展的道路。

　　确定并购战略目标。大多数的并购在交易完成后需要将两个不同机构的资源加以整合，而一个不合适的购入品牌必然会增加整合的难度。从这个角度说，并购前企业就要确定并购的战略目标是什么，以此作为寻找目标企业的标准和前提。

　　规划品牌结构。如何处理企业原有品牌与购入品牌之间的位置和关系，这是并购后企业必须回答的问题。企业需要明确并购后是采取单一品牌还是多品牌、联合品牌还是主副品牌、背书品牌还是虚拟品牌等等。企业规划出清晰的品牌结构是品牌整合的基础，有助于提高品牌管理效能。

　　扫描品牌文化。在确定好目标企业并完成品牌结构规划后，并购方还需要考评双方的品牌文化差异。现代管理之父彼得•德鲁克认为，要想通过兼并成功地开展多种经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有一种“共同的文化”，或至少有“文化上的姻缘”。由于品牌文化根植于企业文化之中，因此，并购前就需要明确，双方品牌文化之间的差异需要企业采用什么样的品牌整合策略。

　　评估各方品牌。最后，对并购各方的品牌进行评估也是必不可少的一项工作。购入方不仅要对被收购方的品牌以及品牌运营进行深入、系统地了解和评估，还要将其和自身品牌进行对比，找出异同，发现可能的冲突点，从整体上思考，从而完成并购前的准备工作。　　

　　 品牌整合完成并购

　　“并购不难，难的是并购后的整合工作。”华润集团总经理宋林曾经发出这样的感慨。在并购之后，只有成功地进行品牌整合，才可以说完成了并购行为。

　　首先是合并品牌。

　　在大多数并购交易中，收购方的规模和实力大于被收购方，所以在并购发生后，有大约40%的企业选择使用收购方的品牌名字和标志，将被收购方的品牌雪藏直至其消失。这种“吞噬”式的合并，一般发生在并购各方的目标市场一致或类似的横向并购情况下，目的是提升规模和市场占有率。另一种合并品牌的方式是使用被收购方的品牌名字和标志，代替收购方的品牌名字和标志。这种并购一般发生在纵向并购或者混合并购中，收购方不擅长被收购方所在行业的情况，或者是收购方的品牌美誉度以及影响力不如被收购方。

　　其次是并立品牌。

　　并立品牌就是同时保留并购各方的品牌。并立品牌的另一种形式是推出联合品牌，比如2005年明基收购西门子手机业务，推出了BenQ-Siemens品牌手机。通过并立品牌实现品牌整合一般需要有以下前提：并购各方处于同一行业；并购各方能力或目标市场互补；并购各方品牌影响力相当或差距不大。

　　并立品牌有很多优点，首先是在企业文化的融合方面，有助于减少企业内部员工不和谐。其次是并立品牌会产生协同效应，扩大影响力，吸引投资者。此外就是被收购方会受到收购方的保护，从而得到更好的发展机会。

　　但也要注意到，并立品牌之后，由于双方的品牌同时存在，会增强利益相关者的不确定感。也就是说，利益相关者无法知道新的企业和原来的企业在业务范围和发展方向上有什么不同，以致动摇他们对并购之后新企业的信心，影响新企业的发展。

　　最后是新立品牌。

　　这种品牌整合方式包含两种情况：并购发生后，创造一个新的品牌作为新企业的形象；并购发生后，并购各方对自己的品牌重新进行定位。创造并打造一个新品牌无疑是非常冒险的，之前用于建设品牌的费用大部分将付之东流，成本高昂，因此很少有企业愿意这样做。　　

　品牌整合完善并购

　　企业并购活动中的整合，既包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的配置，也包括对企业文化、品牌资产等无形资源的调整。目前大多数企业在并购时只关注如何整合有形和无形资产，殊不知有形和无形资产的任何变动都与品牌有着密不可分的联系。因为品牌在广义上说，既包含了企业的有形资产，又包含了无形资产。

　　一方面，在品牌整合之下，并购双方的技术、资金、渠道等有形资源能够得到高效利用，为企业创造更多的市场价值。另一方面，成功的品牌整合，能够向员工、顾客和股东（关键相关者）传达企业未来走向的信号，平复不安情绪，有助于巩固无形资产、融合各自的品牌文化，进一步提振合并后的新企业。