国酒盈利模式-奢侈化
2010年，全球洋酒巨头帝亚吉欧(Diageo)再度增持全兴集团4%的股权，将对全兴集团的股份增至53%，进一步控股水井坊只等法律批复。而早在2006年，帝亚吉欧就以5.17亿元的价格收购了水井坊母公司全兴集团43%的股份。此后，多家外资巨头将中国品牌白酒收入囊中。2007年，世界第一大奢侈品集团路易威登－酩轩(LVMH)出手剑南春；2008年，高盛以财务投资的名义， 出资5200万美元收购安徽口子窖25%股权，帝亚吉欧对全兴集团的股份增持至49%；2009年，酩悦轩尼诗(Moet Hennessy)全球范围内首座白酒庄园文君酒庄亮相，售价1500元的新品白酒同步面市。在这个当时还是最有潜能率先培养出本土奢侈品牌的行业中(详见本刊2008年2月号《奢侈品牌中国策》)，洋酒巨头布局中国市场的路径愈发清晰与完整，通过糅合中国本土元素和洋酒营销手段打造白酒奢侈品的意图昭然若揭。
洋酒巨头们首先看中的自然是白酒本身的资质，其次则是中国巨大的白酒市场。2009年，尽管受金融危机的影响，中国的白酒行业依然保持了强劲的发展势头，增长幅度高于啤酒和葡萄酒，年销售规模达4800亿元，2010年这一数字增至5500亿元。尽管洋酒们目前所瞄准的高端白酒市场规模有限，但当高端品牌的知名度建立起来、占据市场之后，其就能以较低的边际成本进军中端甚至低端市场，以品牌梯队的形式获得真正的名利双收。
洋酒巨头的野心还不止于此。在中国本土寻找合适的品牌，收购、重新包装、推出新产品这一过程，给洋品牌提供了一次深入了解中国市场和中国消费者的机会，无疑对拉动集团其他酒类产品在中国的销售会产生积极的作用。这对帝亚吉欧和保乐力加(Pernod Ricard)这些“全能型”酒业集团而言谓为重要。
如今，中外酒业都看准了高端白酒品牌的发展潜力及其背后巨大的拉动效应，剑拔弩张抢占制高点。这一方面会加快白酒行业资本和资源整合的步伐，另一方面也会导致高端白酒市场竞争的白热化。这种竞争不仅仅是企业规模、经营管理的比拼，也不仅是品牌营销等多方面软实力的较量，更是品牌带动下创新商业模式的竞赛。
反观国外巨头们的运作，无论是品牌体系的建设、营销渠道的铺张等都形成了一整套环环相扣、行之有效的体系。茅台、五粮液、国窖1573这些一只脚迈入奢侈品殿堂的中国高端白酒，要与外资巨头一拼高下，如何完善自身品牌的奢侈特性、利用已有的资本优势并购做大、构建与现代奢侈消费理念相对接的商业模式，是目前要学习的三堂必修课。
第一课：完善品牌奢侈特性
帝亚吉欧和人头马君度，品牌价值、无形资产、商誉三者相加占总资产的比例分别接近35%和超过25%，而反观茅台和五粮液，其商誉和无形资产相加后占总资产的比例均不足3%。这也从一个侧面印证，初入“豪门”的中国白酒品牌，要成为完全意义上的奢侈品，首要任务即是完善品牌的奢侈特性。
对中国高端白酒品牌而言，要在奢侈品殿堂中谋得长久席位，第一要务是重塑自身的品牌故事，让消费者认知其品牌背后独一无二的文化符号和历史内涵。
2007年初，两市首个“百元股”的历史由贵州茅台(600519)开创。其时，茅台的高价几乎完全由产能不足、供求不平衡所主导。事隔一年，茅台攀上了230元/股的迄今最高价，也由此打开了资本圈对其的想象空间：茅台酒瓶里装的也许不仅仅只是酒。事实上正是洋品牌的“入侵”，唤醒了中国消费者与白酒行业本身换了一个角度来看待老祖宗饮用了数千年的白酒。过去，白酒一直囿于消费饮用的基本功能，竞争主攻价格和渠道，忽略了品牌内涵和文化传统的推广。“讲故事”能力的欠缺，直接导致了在品酒等于消费文化的世界名酒舞台上，中国白酒文化符号的长久缺失。
海外酒业的经营则完全以品牌建设为核心，不管是自家举办产品发布会还是参加展销会，均侧重于品牌形象的打造。洋酒对品牌之于名酒的重要性了然于胸，正如帝亚吉欧首席执行官所言，“没有了品牌，再高档的酒，也只是一瓶变了味道的水”。数据为证，这一招的效果卓著。帝亚吉欧和人头马君度(Rémy Cointreau)，品牌价值、无形资产、商誉三者相加占总资产的比例分别接近35%和超过25%，而反观茅台和五粮液，按照国内的财务准则要求将商誉一项单独列出，但其和无形资产相加后所占总资产的比例也都不足3%(表1)。
即便是在成本控制蔚然成风的2009年，奢侈品牌依然延续了一贯高调的营销活动，以维持品牌高端形象(详见本刊2010年2月号《 危机下奢侈品牌的亲民营销》)。帝亚吉欧的市场营销开支，从2005年开始稳步递增，占销售收入的比例基本都在11%左右，金融危机也没有改变这一步伐，近三年其营销开支增幅都维持在7%，2010年的总支出接近14.2亿英镑(表2)。在地位愈发重要的亚太市场，其营销开支更是比上一财年增加了12%。显然，要打造酒中奢侈品，中国“酒香不怕巷子深”的古训恐怕不得不改写。
轩尼诗打造中国高端白酒品牌的手法，看似简单，却也反映出其挖掘品牌文化因素的娴熟与老辣。2009年，文君新酒面市的同时，轩尼诗在文君酒庄内专门开辟了一间酒文化博物馆，陈列了从唐代至清代以来的民间酒器，宣扬文君酒的文化内涵。事实上，高档洋酒正将所擅长的品牌故事营销与中国的本土酒文化相结合，一步步攻占中国的高档白酒市场。参照洋酒巨头打造酒中奢侈品的经验，第一层是酒本身，第二层是文化，第三层则是讲故事的本领—品质是基础，历史是卖点，包装是手段。因此，已具备优异品质的中国白酒品牌变身奢侈品的首要任务(表3)，便是重塑品牌的历史文化因子，全方位打造和完善品牌体系，提升品牌价值。
多层次构建品牌内涵，提升品牌价值和影响力
作为中国所独有的传统饮品，白酒在中国的传统文化与中国人的心理传承中，都占据着特殊的地位，而白酒本身也形成了自己的文化生态。一部中国文学史，更是几乎页页散发着酒香。这个与身俱来的文化基因只能传承、无法杜撰，也是中国白酒区别于其他行业、率先迈入奢侈品行列的最大优势。茅台的国酒身份和政治光环、国窖1573“自明代一直沿用的国宝窖池”都属于得天独厚的资源。而作为奢侈品重要条件之一的稀缺性，中国的高端白酒从来都是供不应求，茅台、五粮液、国窖1573和水井坊等在内的高端白酒产能不超过7万吨，也正是这种稀缺，导致了从2006年以来，茅台每年提高一次出厂价，具备了奢侈品每年提价的物理条件。跻身拍卖行更是在彰显茅台作为投资品价值的同时，为其打造了一个迅速提升、放大品牌价值的舞台。
事实上，通过有意识的发行限量版、打造收藏投资价值，尝试将品牌与艺术文化元素相结合，中国的高端白酒已经用身份、文化、符号和价值填补了高价与高端之间的空白。从上世纪90年代以来，茅台已经推出了香港回归和澳门回归等一系列主题的收藏类酒。1999年建国50周年之际，中国历史博物馆还曾为一瓶50年茅台举行了隆重的收藏仪式。但这些举动多只为圈内人所知，并未起到应有的名气造势和品牌提升作用。近两年，茅台推出主题限量版的速度明显加快，奥运茅台、世博茅台以及十二生肖酒，并运用拍卖的手法将影响力放至最大。被称为融合了国酒、国宝、国粹文化艺术在内的十二生肖茅台，不但采用特制陈酿酒，并且瓶体由国宝级艺术大师“猴票之父”黄永玉设计，于2010年11月底在北京产交所进行网络拍卖。
2010年，以茅台为代表的中国高端白酒更是上演了一场精彩纷呈的好戏。再度提价已经不是新闻，限价销售的政策出台才是。拍卖专场已经不稀奇，百万落槌才足以让人挑起眉毛。几近年末时成交价格更是屡屡刷新纪录，保利秋拍一瓶1958年产的54度五星牌贵州茅台酒以112万元成交，而西泠印社中国陈年名酒专场时，一瓶1958 年产土陶瓶茅台酒以145.6万元的价格创下国内拍卖场上茅台酒的最高纪录(表4)。尽管与已有300多年历史的红酒收藏与拍卖相比，高端白酒在这一领域仍属“小字辈”，但似乎也摆出了欲与葡萄酒一争“液体黄金”美誉的架势。理财市场上，白酒信托等金融产品频繁问世，而茅台股票也在大消费题材的支撑下于2010年11月底再度冲上了222元/股的高位，可惜这些也抵挡不了“买茅台股不如买茅台酒”口号的广为流传。
凡此种种，均表明中国高端白酒挖掘和传播自身历史文化符号的意识已全面觉醒，然而，脱离一般消费品、打造奢侈品牌是一个系统工程，更是一个长期工程，绝非一日之功。如何围绕品牌核心，通过合适的载体和形式不断向消费者传达自身的品牌内涵，也许目前外资品牌们正一哄而上的“体验式营销”，能够给中国同行提供一些借鉴和参考。
利用体验式营销等方式进行品牌传播
作为奢侈品的新丁，中国高端白酒的市场营销手段依然单一。相比而言，海外洋酒巨头们不仅技高一筹，并且随着市场重心的逐渐转移以及消费者构成和喜好的转变，适时调整营销策略。在中国市场，洋酒品牌从以高档时尚杂志为主的分众传播，开始转向以电视和报纸为主打的大众传播。而其在华销售强劲增长的背后所搭载的是一场场“文化盛宴”，近两年洋酒的营销活动更是从单纯观看越来越多地转向互动参与。可见，即便是在“打下江山”之后，如何持续维护品牌在消费者心目中的高端形象，如何进一步拉近与消费者之间的距离都是中国的高端白酒品牌需要研究的课题。
无论形式如何改变，洋酒营销的核心始终围绕着其文化符号的推送。近几年来洋酒品牌在海内外市场的各种营销活动，除了媒体宣传和举办超豪华宴会，轩尼诗、人头马(Rémy Martin)和马爹利(Martell)等著名洋酒品牌还会不时组织古典音乐会等高雅艺术活动，在世界各地巡演，同时经常在各地开展品酒会，由调酒师教大家如何欣赏美酒。轩尼诗和人头马的“盲品”活动在目标消费群中都已经建立起了相当的口碑。并且，这种体验式的营销活动已经细分至不同系列、不同档次的产品线，进一步放大了此类活动的效用。
2011年初，一场“人头马特优香槟干邑品鉴之旅”在深圳上演，由人头马首席国际调酒师亲自指导嘉宾将30年、15年和6年的“生命之水”按照自己的喜好调制成全世界独一无二的干邑。现场的酒杯上都印有人头马的品牌标识，嘉宾调制的干邑不仅能获得首席调酒师的签名，还可得其亲自品评，并且每位嘉宾都获赠与自调干邑和调酒师的合影作为留念。类似的品鉴活动通常规模不大，深圳的此场只有60余人参加，但所针对的都是高端客户，并且也只有人头马中如XO、1898和路易十三等高端系列才会在酒店举行类似规格的晚宴和品鉴活动。而VSOP和Club这两个级别较低的系列，针对它们所面对的25-30岁的年轻消费者，人头马则会选择在酒吧等夜场举行“劲舞派对”，2009年又推出了“涂鸦派对”，每年在全国各地巡回50多场。
体验式营销在达成品牌推广目的的同时，也为巨头们带来了真金白银。加上2009年人头马君度(Rémy Cointreau)从代理商手中收回了亚洲市场的渠道经营权，2010财年，中国首次跃升为人头马干邑的单一最大市场，连带着亚洲和其他市场的整体收入超越美洲，占据了集团干邑收入的52.6%(图1)。而亚洲和其他地区也已经与欧、美两大传统市场形成了三分天下的格局。
不得不指出的是，如果单从企业盈利能力来分析，也许茅台、五粮液们并不需要花大力气来宣传自己，因为其经营利润率和净利润率都远高于帝亚吉欧、保乐力加和人头马君度集团(表5)。然而，对于背负着在世界名酒舞台上印刻中国文化符号的高端白酒品牌而言，投入更多的金钱与精力学会讲那个有关“很久很久以前”的故事就显得至为重要了。尤其是，茅台的产能扩张并非一日之功，不管出于扩大规模还是稳定利润水平的需要，从根本上着手提高产品的附加值符合其长远利益。
第二课：围绕核心目标做大规模
顺利跨入奢侈品殿堂之后的中国高端白酒，直接面临着与海外洋酒巨头在本土乃至国际市场上的全面较量。而做大规模不仅是出于与之较量的需要，更是以业务多元化分散风险的自身发展需要。全球第一大洋酒集团帝亚吉欧的发展历史证明，并购是一条做大规模和提高知名度的快速通道。
对于任何一家奢侈品公司而言，品牌是一面不可或缺的旗帜，但如果没有一个坚固的商业化体系支撑，故事讲得再吸引人的品牌也会变成无本之末。如何利用已有的资本优势和机构投资人的认可，通过并购等适当的手段扩大规模，也是摆在茅台等中国高端白酒企业面前的重要课题。
早在1997年，茅台就兼并了贵州习酒厂，从其擅长的“酱香型”杀入“浓香型”白酒市场，开始尝试通过并购丰富自己的产品线。2009年，针对五粮液推出保健酒的举动，茅台以保健酒产品“白金酒”上市来回应。尽管这一做法引起了不少市场争议，但预计该产品2010年的销售收入可超过1亿元。此外，茅台干红2009年开始盈利，而茅台啤酒2010年的产量预计也能达到5-6万吨。在近年来营业利润率和净利润率明显下滑的趋势之下(图2)，茅台也开始频频向规模要效益，尝试进入其他酒类市场。茅台总经理袁仁国就曾对外证实，其十分看好帝亚吉欧多元化酒系列的模式，并且茅台也在朝这个方向努力。
分析帝亚吉欧的并购技巧，也许可以让我们了解白酒企业并购做大的章法何在。
并购成就“全能酒王”
回顾全球酒业集团的历史，规模最大的前两家酒业集团都是通过并购实现了扩张，即便是主打高端市场、规模相对较小的人头马君度集团，也是在并购整合中逐步发展壮大起来的。保乐力加2005年拿下英国酒业集团联合—道麦克(Allied Domecq)、2008年并购绝对伏特加(Absolute)母公司瑞典烈酒品牌Vin & Spirit，从而以逾70亿欧元的销售收入坐稳全球酒业老二的位置。而1997年才合并成立的帝亚吉欧更是通过并购在短短十余年的时间里成就了世界第一的“酒王”，截至2010年6月30日，其销售规模接近130亿英镑(图3)，是茅台的13倍，名列全球财富500强企业。
帝亚吉欧的首席执行官曾直言：“并购是帝亚吉欧集团最擅长的本领，我们是这个行业兼并收购的领导者。”通过一系列并购，其旗下已经拥有众多世界顶级烈酒品牌，斯米诺伏特加(Smirnoff)、苏格兰威士忌尊尼获加(Johnnie Walker)以及百利甜酒(Baileys)等均在各自的领域内拔下头筹。如今，帝亚吉欧不仅是全球唯一一家同时经营烈酒、葡萄酒以及啤酒的集团，同时占据了全球洋酒近30%的市场份额(图4)，是典型的“全能酒王”。
以品牌为导向
研究发现，帝亚吉欧并不是单纯地为扩充规模而收购兼并，事实上，其所有并购都是基于品牌的资本行为，惯以选择细分领域的领先品牌来强化自身在该领域的实力，并且挑准时机，分阶段出手，最终将其收入囊中。据2010年财报，从2007年7月-2010年6月，帝亚吉欧合计进行了七起并购，其中包括了对全兴集团的股份增持，每一单收购都遵循同样的策略。
2008年，帝亚吉欧与荷兰Nolet家族成立合资企业，从而获得了Ketel One伏特加的全球独家经销权。尽管其之前已拥有了世界第一的伏特加品牌，但考虑到同年保乐力加“豪饮”绝对伏特加，帝亚吉欧增强在伏特加领域实力的意图十分明显。2009年年中，当金融危机进行正酣之时，由于夜场消费骤降，北美消费者转而在家自饮自乐，看准时机的帝亚吉欧一举拿下Stirrings公司余下80%的股权，而后者正是鸡尾酒调配料市场的领先品牌。整体来看，2008年7月到2009年6月期间，帝亚吉欧的并购活动将销售收入拉升了1.51亿英镑，同期经营利润增加了4300万英镑，在近五年中的规模中最盛(图5)。
帝亚吉欧对水井坊的收购同样也是对上述并购策略的演绎。在难以触及中国一线白酒品牌的前提下，其转而取道同样具有丰富文化底蕴、较易被包装成奢侈品的水井坊。更重要的是，通过逐步吸纳股份、直至完全控股(图6)，帝亚吉欧在中国增速最快、盈利突出的烈酒品类抢占了一个有利的平台。而白酒巨大的出口市场，或许也是帝亚吉欧愿意花大代价收购水井坊的另一个重要原因—公开资料显示，如果收购获得批准，帝亚吉欧将在扩大水井坊国内覆盖面和市场份额的同时，推进水井坊在欧洲、北美的相关质量检测，并利用自身在国际市场上的渠道资源，将水井坊推向国际市场。
尽管已经身为酒业中的“黑武士”，但帝亚吉欧仍时刻保持着“饥渴”状态，搜寻着下一个收购目标。2010年底，市场风传帝亚吉欧看上了占据土耳其本地份额七成以上的酒业集团，试图以之作为进入当地市场的跳板。更另人侧目的是，有传路易威登-酩轩集团为收购爱马仕筹措资金，将出售旗下酒业轩尼诗的股份，而自1987年起就拥有后者34%股权的帝亚吉欧成了最有可能的接棒手。尽管这一消息未到得到路易威登－酩轩的证实，但想想帝亚吉欧一长串控股运营的品牌名录里独缺干邑一类，轩尼诗这个干邑奢侈品牌控股运营似乎完全合乎其以品牌为导向的并购策略。
第三课：构建品牌引导下的商业模式
当然，具备规模是一回事，拥有规模效应又是另一回事。从管理难度和充分发挥“茅台”品牌价值和既有行业优势的角度出发，我们认为，与帝亚吉欧“大而全”的模式相比，罗斯柴尔德男爵集团以一支大拉菲撬动60支支线葡萄酒销售的模式或许更适合茅台。
类似帝亚吉欧和保乐力加这种“全能型”的酒业集团，几乎全线覆盖高中低档次齐全、各种酒的品类，并且市场覆盖面也很广，一方面有利于实现集团化的资源共享优势，另一方面也能够分散风险。从茅台目前的种种举动来看，也正是在复制这一模式。不过，一个不容忽视的问题是，借着茅台的名号或许可以在葡萄酒、啤酒等领域打开一定的市场，扩大收入规模，但如何实现兼并资产与原有产品系列的有机整合，如何经营管理多门类的各式品牌，显然对自身的运营水平提出了更高的要求，这对茅台来说绝对是个不小的挑战。
从这个层面来分析，罗
斯柴尔德男爵集团(Domaines Barons de Rothschild)坚持葡
萄酒一条路走到底的策略或许更适合茅台。两者最大的共同点是都拥有一个金字招牌，稳坐各自领域的头把交椅。依赖王牌产品的名气，茅台可以专注于本身所擅长的白酒产品，开辟不同定位或口味的白酒系列。相比“大而全”，以“小而精”的方式来逐步扩大规模，不仅管理起来相对简单，同时也更容易发挥协同效应。
1855 年，拉菲古堡在波尔多梅多克地区葡萄酒分级制度中位列一级酒庄首位。1868 年8 月，罗斯柴尔德男爵在拍卖会上购得拉菲古堡。由此，罗斯柴尔德家族的“五只箭”标志烙印在拉菲酒标上。随着拉菲的声名远播，原本作为家族标识的“五只箭”在大众眼中与拉菲的高端品质画上了等号，这成为日后罗斯柴尔德家族以拉菲为招牌、规模扩容的基础：用正牌拉菲争名气，靠“五只箭”产品挣收入。
上世纪80年代初，仅拥有拉菲和都夏美隆(Duhart-Milon)两家酒庄的罗斯柴尔德家族，葡萄酒年产量仅7.5万箱(每箱12支750ml)。此后，通过一系列收购和合作，罗斯柴尔德家族旗下在法国拥有了七家酒庄，其中六家位于波尔多地区，另外在智利、阿根廷也都拥有自己的葡萄园。2009年，罗斯柴尔德家族将“五只箭”射向了中国，与中信集团合作的拉菲蓬莱酒庄正式动工。
这些产区所酿制的葡萄酒无一例外都会打上“五只箭”的标志，产自智利巴斯克酒庄的一款葡萄酒甚至就取名为“拉菲花园”，充分显示与拉菲的亲缘关系。另一方面，为了确保拉菲正牌佳酿的品质，只有最合适树龄、最佳品质的葡萄才会用以酿制正牌葡萄酒，稍差档次的则会分与副牌以及餐酒等档次的葡萄酒。例如，从上世纪80 年代起，拉菲古堡收成的葡萄只有1/3 会用作酿制大拉菲“拉菲古堡”，50% 用于小拉菲，余下的则用于更低层次的法国原产地餐酒。
从1995年开始，罗斯柴尔德家族再下一城，推出了同样贴有“五支箭”品牌的餐酒生产线“拉菲精选”系列。除了葡萄等级上的差别，这一系列的部分葡萄酒实际是由合作酒商依据拉菲集团的标准酿造调配而成的。与动辄上百、数千欧元一瓶的大拉菲相比，较为低端的定位使其更容易受到大众消费者的青睐。也正是“拉菲精选”系列的推出，让罗斯柴尔德男爵拉菲集团的销售规模在过去10多年里迅速做大。
推出的首年，“拉菲精选”系列的产量为4000箱，时至今日，拉菲传奇、传说和珍藏三个系列共14款葡萄酒的年均产量为24.4万箱，约计300万支，占到集团总体年产量的1/4强。过去十年里，真正出自拉菲古堡的正、副牌拉菲的年均产量不过4.5万箱，正牌的年产量更是只有1.5-2万箱(表6)。在拉菲巨大的名气保护伞下，另外三家波尔多顶级酒庄共享其中间商，并容纳了更多慕名而来的经销商，使其他贴有“五只箭”标识的葡萄酒也是“皇帝的女儿不愁嫁”。罗斯柴尔德家族以一支“拉菲古堡”拉动了60支支线葡萄酒的销售，充分演绎了“一人得道、鸡犬升天”的“神话”。