战略收缩后遗症
而记者从加多宝官方人士获得的数据显示，红罐王老吉2009年的销售略好于2008年，2010年的销售收入约150亿元。
据上述知情人士表示，官方数据通常会有一定水分，2009年红罐王老吉相比2008年下滑幅度应该在10%以上，2010年销售状况与2009年差不多。
2009年，加多宝曾作出过宏大的规划，计划在2008年的基础上实现业绩翻一番，因此，大规模扩充机构和人员。以广东为例，区域机构设置由原来的5个扩充到8个，每个区域办事处增加区域经理1个、市场部1个、监察部1个、人事部助理1个、区域文员1个，办事处文员3个、销售人员若干个，每个层级人员增加幅度至少20%。
而2009年开始，凉茶饮料进入投资高峰期，众多资本投入引发激烈竞争。据该人士透露，一瓶红罐王老吉成本中，罐和包装盒约8毛，饮料约5毛，24瓶装的箱装卖给经销商是折合到66或67元，经销商卖给批发商是70.2元一箱，批发商卖给终端是72元每箱。
“在饮料产品中，红罐王老吉的终端利润每罐只有五毛，吸管是还要自己进，绿盒的只有三毛多，而其他饮料至少都有七毛利润的，所以士多店通常都不想卖红罐或绿盒王老吉。”该人士说。
在2009年以前，由于王老吉销售量处于激增状态，即使销售利润偏低，但是王老吉投入巨额成本在市场推广上，因此代售方依然很能挣钱，但是2009年后，凉茶品牌增多，新入市产品以高利润空间占领渠道，王老吉销售量一定程度上受到冲击。
此外，以霸王凉茶为典型的新进入者高薪吸引王老吉销售人才，引起加多宝部分销售团队流失。
“2009年底，王老吉凉茶的销售量远远低于原计划，因此，加多宝又开始实施软性裁员。”上述知情人士说。“经过一年多的削减，王老吉销售公司在广东又恢复到4个区域机构，每个机构的人员基本上又回到原来人数。”
劳资纠纷就是随着是次调整而伴生的。2009年急速扩张过程中，加多宝大量采用派遣劳工深入各销售市场一线，基本上都属于县级城市，同工不同酬、社保福利不完全等现象大量出现在派遣劳工或未转正劳工中，2010年后，加多宝在温州、北京、广州等多地遭遇离职员工劳资纠纷诉讼。
据加多宝官方表示，该公司从今年开始，彻底取消派遣劳工，但此举并不能掩饰红罐王老吉在销售市场面临的瓶颈。
与此同时，由王老吉药业生产的绿盒装王老吉则很大程度上是通过红罐王老吉搭建的销售渠道打开市场的，因此，绿盒装王老吉亦难在严峻的市场压力下独自发展。
据王健仪介绍，2005年，由于同兴药业基于王老吉商标统一目标，曾与广药集团签有对赌协议，即合作后的两年内，该公司的销售规模要翻番。从第三年（2007年）起后的七年，要保持每年30%的增长速度。如果未能达到目标，盈利缺口将由同兴药业填补。因此，同兴药业相当于要保证绿盒王老吉销售持续增长至2014年。
而同兴药业此后向王老吉药业支援的销售主力基本上都来自加多宝。2005年,原加多宝销售部经理、红罐王老吉起飞的功臣陶应泽在合资王老吉药业成立后空降该公司,主司绿盒装王老吉的市场建设。
2009年，王老吉药业的销售额已经由原来不到1亿元激增到近15亿元，净利润1.64亿元，在广州药业净利润来源中占比77%。王老吉药业的持续增长压力亦在今后几年凸显。