防反战术
在阿迪达斯稳健的经营长跑中，2008年的步伐着实有些踉跄。除了全球金融危机的影响，对于北京奥运会后的市场销售过高期望，也让阿迪达斯在中国市场一度陷入库存过高的尴尬，与达芙妮、百丽等分销商的解约也将渠道问题摆在了阿迪达斯的面前。
好在经过一年多时间处理库存和渠道问题之后，阿迪达斯又重新回到了跑道上。阿迪达斯集团全球CEO赫伯特·海纳(Herbert Hainer)在去年底宣布未来五年内将销售额提高45%-50%的目标。
海纳的信心中必然有一部分来自于中国运动装备市场的高速成长。不仅仅大城市的居民已经初步形成了购买专业运动装备的习惯，二三线城市甚至三四线城市的居民也开始不再穿着皮鞋、把西裤挽上一截就开始做运动，有些人甚至开始购买各种细分功能的运动装备。
不过，抓住这波市场增长最主要脉动的还是那些本土运动品牌。快速崛起的三四线城市新增长极让那些定位和定价都较为低端的本土品牌迎风拔节高速成长，李宁借此一举突破此前盘旋数年的30亿元年销售额瓶颈，而安踏等后来者更是在短短几年间就走过了李宁已经超过20年的发展之路，在利润率、增长率等指标上都高出行业平均水准一大截。
因此，即便在2010年交上了年增长率过两位数的成绩单，阿迪达斯仍然免不了要面对关于中国市场战略方面的诘问，比如李宁和安踏这样的本土运动装备商是否更加懂得本土市场，耐克和阿迪达斯能否在中国市场上保持住自己的领先地位……
中英混血的阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)甚至被问到了阿迪达斯是否需要增加更多本土高管这种尴尬的问题。不过，高嘉礼对此敏锐地进行了反击，他指出，由于会计规范要求只要将产品销售给经销商就可以计入财务报表，所以销售额并不是衡量企业表现唯一的指标，售罄率(Sell-through rate)同样值得考量。然而在这方面，曾经饱受库存之苦的阿迪达斯现在比本土运动品牌更有优势。更重要的是，第三方的独立市场调查显示，阿迪达斯仍然是消费者最为心仪的体育品牌之一，如果不考虑到预算的限制，阿迪达斯会是更多中国消费者的首选。
这倒不是高嘉礼的一面之辞，即使是本土运动品牌也承认，在品牌美誉度等维度上它们跟耐克和阿迪达斯还相距甚远，只是价格和渠道优势尚且能够吸引那些预算不够的消费者，他们中有些人“脚上踩着李宁安踏，眼睛看着耐克阿迪”，一旦手头的可支配收入更多，很可能就会投奔向更高端的跨国品牌阵营。始终悬在那些高速成长的本土品牌头上的一个定时炸弹是，虽然它们现在正享受着一个成长性更高的市场所带来的溢价，但这种局面很难一直持续下去。
首先，安踏等晋江系本土品牌体现出了不错的增长，但大都依赖于整个行业的增长以及渠道下沉带来的开店数量的增长。按照这样的增长逻辑，很容易引起利润率下降，2010年李宁关闭部分门店，外界就将此举归结于利润率下降。
其次，本土品牌表现出的高利润率也出于成本的优势，而非品牌的溢价。除李宁外，大部分本土品牌并无自己的设计，一些发展迅猛的晋江当地品牌也坦言，抄袭模仿严重，如果撕掉标签，消费者基本不可能区分出产品出自谁家。虽然在服装市场,运动装备是对设计、时尚最为不看重的一支，但随着消费者的成熟，以及市场竞争的激烈，这样的品牌很难形成自己的风格与竞争力。
跨国公司对于中国市场的收割策略往往成熟而富有耐心，它们旗下的低端子品牌一般会逐渐贴近本土品牌的价格上限，而本土品牌所倚仗的渠道优势也会在跨国公司的渠道下沉中慢慢消失。这样的例子曾经出现在手机、电视机等多个产业，未来它也很可能会在运动装备产业中重演，阿迪达斯等待的正是这样的一个反击机会。