沃尔玛并非一座孤岛

　　1990年代初期开始，外资零售商纷至沓来，除家乐福之外，鲜有玩家短期盈利。据本刊了解，沃尔玛、宜家在2008年前后才摆脱亏损，几乎同期入华的英国零售巨头百安居却仍陷财务囹圄。而那些迟来者，如特易购（Tesco）、百思买品牌，至今都未能实现盈利。最戏剧性的莫过于率先盈利的家乐福，却在近两年风波不断，加速下滑。

　　不过，外资零售商的生存困局，也部分体现了中国零售市场的稚嫩。在不到20年时间内，这个市场难以成熟，却在白热化的竞争中形成了较为单一的竞争导向。比如，消费者对价格的敏感主导了市场规则。而无法适应快速的市场变化，又不顺从本土游戏规则的选手，将被淘汰出局。

　　人心难测

　　当下中国零售市场的尴尬在于：深谙本地市场规则的本土零售商，管理水平和企业文化尚未完全成型，相形之下，外资品牌虽掌握较高管理能力，但缺乏与这个市场相匹配的执行力。 一位有十多年零售工作经验的业内人士说，在中国，制造业等相对传统的行业成功率更高，而在与消费者更为贴近的行业，鲜有成功案例。

　　的确不容易。和快消行业相比，零售业的商业模式更为复杂，贯穿研发、生产、物流、营销到销售等多个层面，在何种市场侧重哪些环节，取决于零售商对消费者的判断。欧美成熟市场的消费者更看重产品和服务，零售商会将更多成本投入于研发、生产以及后端的服务。

　　但外资零售商普遍认为，处于萌芽期的中国消费观念，难以捕捉，有时他们情愿等待中国消费者迅速成熟。但实际情况是，中国消费者对价格极其敏感，更易因促销手段打破既定购物计划。沃尔玛的核心竞争力“天天低价”，在中国蜕变为 “不定期的促销”；百思买大店模式失败的原因，即在于没有根据中国消费心理，来调整商业链条的侧重点。

　　货比三家仍是常态，外资所强调的购物体验及增值服务仿佛隔靴搔痒。沃尔玛在北京的未来店，本想扩大通道间距，但发现中国消费者更希望在通道间看到促销的堆头，于是在最后的店面调整中，缩小了原有间距。在回忆百思买时，一位消费者表示：和国美、苏宁的摆放环境差不多，没什么特色。

　　在现阶段，自有产品或独有产品是零售商实现差异化的主要手段，这也是为何苏宁、国美渗入供应链上游参与生产的原因，对外资零售商亦是如此，淡化价格竞争的独有产品才能让消费者感受到差异性。百安居在中国仍以产品同质化的硬装产品为主，和那些价格低廉的本土同行没什么区别；而宜家则以提供自行设计的软装产品，及独有的韩国产品，获得在中国市场更强大的生存能力。

　　不过，由于中国商业环境不成熟，跨国零售商过于屈从中国消费习惯，也会产生反面作用。家乐福曾因屈就中国游戏规则获利，但也因此滋生腐败，终日渐羸弱。

　　如何把握与中国消费者的距离，很大程度上取决于管理者的判断力—很遗憾，跨国公司已在中国耕耘三十年，但并未更改彼此的陌生。流行了一段时间的高管本土化之后，反增加跨国公司总部的疑虑，外籍高管重新开始占据主导地位。在面对中国消费市场时，他们很难放下“架子”。

　　傲慢是跨国公司的通病。一位百思买的中国籍管理层认为，最初收购五星电器时，百思买方面甚至要求五星悉数改成和其相同的模式。后来在双方博弈和协商下，才采取试验店的折中做法。

　　在变幻莫测的中国零售市场，这种方式会阻碍对中国消费特征的认知，由此产生比其他行业更严重的负面效应。百安居一位外籍管理层提出，他来华后头发掉了不少，是因中国水质不佳，由此推断昂贵的家庭净化系统定能受追捧。结果，百安居以衰弱的销量证明，这类产品在中国消化不良。

　　另一方面，中国市场的特殊性和复杂性，决定了跨国公司必须以中国思维“重新打造”一家中国公司，这需要管理层拿出点创业精神。但实际上，有一部分外籍高层只履行职业经理人的职能，无论对公司总部理念还是本土市场的理解都不深刻，其结果只能是纯粹的执行者而并非推动者。罗世诚的离职或许是个证明。

　　在这种不稳的根基上，还要为跨国公司的制度和流程耗费时间，外资零售企业无法及时应对万变的市场。一位本土零售企业高层说：“对市场的反应，就像打仗一样，要判断什么时候扔出炮弹。”但他发现那些外资零售管理层往往用“炮弹击打苍蝇”，将资源浪费在不必要的人力、决策以及调研成本上，且无太多成效。

　　为中国零售业发展盖棺定论为时尚早，新玩家不断加入，行业格局嬗变。在审视竞争对手的失败之后，万得城、山田电机尝试在低价与高品质服务之间探寻新的平衡点。无论如何，自诩为拥有先进理念的外资零售企业，已到了自省的最佳时机。