沃尔玛：从宠儿到弃儿
进入中国多年后,以沃尔玛为首的外资零售业已遭遇发展模式的“天花板”,重庆“绿色猪肉事件”不过是被推倒的第一张多米诺骨牌;这也绝非陈耀昌一个人的失败
【《中国企业家》】 张刚)陈耀昌一直颇为自豪地说自己的工号是“5”,跟他的任期年限一致。不过,他没能呆满任期,2011年10月17日,这位沃尔玛中国区总裁辞职。
事起重庆。
2005年,沃尔玛进重庆时,曾受到当地政府的热烈欢迎。6年来,沃尔玛在当地开出10家门店(另有3家收购的好又多门店)。对于人口数量超过3000万、居住分散的重庆而言,外资零售企业的舞台在这里十分广阔。而对于1996年就进入中国的沃尔玛来说,深入中国西部腹地去开店,也是其深耕中国市场的必然选择。
谁也不曾料到,2011年,在重庆当地工商部门重拳整治食品安全问题的执法风暴中,一向以恪守原则著称的沃尔玛会成为最大的反面教材—长达20个月用普通猪肉代替“绿色猪肉”销售;多达几十次因各种违规行为被执法部门处罚;结果是数十名员工被警方带走讯问,并有人将因此获罪。
沃尔玛在重庆的逆转,令人吃惊。这家常年在财富世界500强排名前三甲的零售巨头,虽然一直以固执著称—例如是否建立工会的问题—但其给人的形象还是“老实本分的生意人”。沃尔玛前任CEO李斯阁卸任前,曾于2008年10月来中国主持供应商大会,提高供应商准入门槛,以应对日益严重的食品安全形势(彼时中国刚爆发了“三聚氰胺”事件)。其后陈耀昌也大力推动绿色供应链改革,逢媒体便宣讲一番沃尔玛的绿色环保理念。不过,重庆沃尔玛恰恰在食品安全上给了自己一记耳光。
端倪不难寻找。一位据传是沃尔玛高层员工在网络上发帖,称“饮鸩止渴式的改革终于结束”。他认为,陈耀昌在任几年,改变了沃尔玛坚持已久的文化,并导致今天的结局。
但《中国企业家》记者两赴重庆实地考察当地零售商业,并拜访国内多位知情人士后发现,将问题归结于某个人难免偏颇。
进入中国15年来,沃尔玛对其原有经营模式充满骄傲与自豪,拒绝做出因地制宜的改变。一位业内人士指出:“中国入世十年,我们的市场、我们的消费者都在进步,但沃尔玛们却没有进步,这是很可怕的。”而近年的业绩压力,又使沃尔玛总部对于中国市场是否需要坚持“沃尔玛本色”出现摇摆,加之陈耀昌本人有些激进的改革,终使重庆沃尔玛成为被推倒的第一块多米诺骨牌。
究竟是谁把沃尔玛从“宠儿”变成了“弃儿”？
重庆短板:业绩不佳
“第一是位置,第二是位置,第三还是位置。”这是零售业的一句名言。若以此观察,沃尔玛在重庆的门店位置大都十分出众。
站在重庆动物园,对面的九龙广场沃尔玛店的蓝色招牌十分醒目。周边是住宅小区,和卖场相邻的有快餐连锁和百货业态,人流不是问题。而在沃尔玛召开重庆猪肉事件新闻发布会的大渡口店,位置更是好得让人羡慕:门店入口正对一个人口密集的住宅小区,一条宽敞的步行道通往不远处的休闲广场,可辐射周边。即使工作日的中午时分,卖场外也人流如织。
不仅沃尔玛,在重庆最核心的商圈之一—观音桥步行街,家乐福观音桥店就坐落在十字路口,来往车辆行人均可远远望见门店招牌。这家店进入重庆已逾十年。
如此优越的地理位置,加之国际零售巨头的品牌号召力,无论家乐福和沃尔玛,业绩理应出色才对,但事实恰恰相反。本刊记者在沙坪坝、观音桥、大渡口等商圈,分别在中午时分、下午三点、晚饭前后,选择相邻的两家中外资超市进行人流比对,发现无论哪个时点,外资超市客流都要少于本土超市。当地零售界人士介绍,在重庆商超企业中,排名前三的都是本土企业。其正常工作日销售额大都保持在30万左右,好的时候可达60万元;而沃尔玛、家乐福的门店日销售额一般在20万元上下,不在第一梯队之列。
更让人意外的是,一些业绩出色的本土超市,是在门店面积远逊于外资超市、地理位置不佳的情况下,实现业绩领跑的。
当地业内人士指出,如果结合重庆的城市特点及外资超市的经营模式进行对比,这种局面并不意外。
重庆市的特点在于人口众多,但居住分散。此外,由于城中有山,道路高低交错、曲曲折折,即使驾车出行也很难有一马平川的感觉。“这样,使得重庆人非常注重购物的便利性,比如,住在沙坪坝的人绝对不会想去解放碑购物,路太不好走,驾车也很麻烦。”
如此城市格局,使得零售企业在开店及经营模式上必须考虑购物者的便利性。这也是很多中型超市、社区超市在重庆大行其道的原因。
无论沃尔玛和家乐福,其进入中国十余年,最得心应手的还是经营上万平方米的大卖场模式。在美国,沃尔玛的理想模式是在城郊结合部开店,那里地域空旷、土地便宜;购物者可以驾车来此一站式购物,满载而归。进入中国后,考虑到中国的国情不同,沃尔玛、家乐福也已习惯在大型城市的核心商圈开店,并配备充裕的地下车库和车位。
但在重庆,沃尔玛模式碰到的恰恰是这两个难题:一是交通路况的特殊性使当地人不喜远程购物,偌大的停车场无用武之地;二是,沃尔玛动辄要求上万平方米以上的门店,这使得开业选址有所局限—城市的优质商圈资源是有限的。更要命的是,重庆是一座零售业充分竞争的城市。沃尔玛2005年进入重庆已是姗姗来迟。“这里几乎有你能想到的所有中外知名商超品牌,还有一些具有政府背景的本土超市。还没到的大品牌,大概只剩大润发了。”一位业内人士说。
这让沃尔玛在重庆的扩张不可能很迅速,区区10个沃尔玛自有门店,根本无法形成对一座城市消费力的完整覆盖和吸收,进而影响到其供应链的整合能力。这种情况下,其所倡导的“天天平价”已不可能通过正常渠道做到,只能另谋他图。
此外,沃尔玛、家乐福早年攻城略地的经营模式也受到了新挑战。
早年,沃尔玛能够迅速占领一二线城市,虽不盈利,但形成了强大的品牌效应。这与沃尔玛能与万达集团等商业地产开发者紧密合作有关。万达广场与沃尔玛的联建效应,意义不仅在于给了沃尔玛较长的免租期(万达多数项目尤其是早期项目对沃尔玛都是“半租半送”,至少有6个月的免租期),更重要的是,万达比沃尔玛更了解中国的城市和商圈,免去了沃尔玛选址之苦,对其成功融入中国一二线城市帮助很大。
但在2009年,万达与沃尔玛悄然分手,终止双方的战略合作。在这一漫长合作中,感觉并不愉快的万达,自身已具备了很强价格话语权,再也不用对沃尔玛“半租半送”。沃尔玛则在其需要快速扩张时,失去了优质商业地产商伙伴的支持。
而沃尔玛进入重庆这几年间,恰恰是总部开始对中国区长期不能盈利不满,并开始谋求业绩突破的时期。沃尔玛中国亟待找到新的方向、新的破局者。
陈氏改革:我行我素
2006年11月,曾供职于香港牛奶公司的陈耀昌出任中国区总裁,这让一些老沃尔玛人大跌眼镜。
“和老头子(陈的前任钟浩威)相比,ED(陈耀昌)不是典型的沃尔玛人,他没有经受过沃尔玛文化的洗礼。”一位前沃尔玛员工评价说。
问题在于,一向对自身文化和价值观颇为自豪的沃尔玛,为何愿意让陈来试水中国区？
答案有些出乎意料。知情人士透露:一方面,沃尔玛在中国长期落后于家乐福,这让其心有不甘;另一方面,随着次贷危机迫近,美国本土市场业绩开始下滑,沃尔玛必须寻求海外增长点来保证漂亮的财报。无疑,人口众多、消费潜力巨大的中国被寄予厚望。
于是,总部决定做一些实验,看看能否通过改变一些传统做法,来获得更好的业绩和投资回报。美国总部也知道,沃尔玛的文化强势且根深蒂固,如果启用一个典型的沃尔玛人,很难进行这样的改革。于是,陈耀昌被“阴差阳错”地推上了前台。
一直以光头形象示人的陈耀昌一如他的外表般强硬。这从他实行的内部整改项目的名称可见一斑—“我行我素”。让强硬的陈耀昌去改革自身惯性强大的沃尔玛,注定是一场火花四溅的碰撞。
陈并非不知道沃尔玛的核心价值取向:对外是“天天平价”,给消费者省钱;对内也强调控制成本、提倡节约。沃尔玛总部也不是要陈彻底颠覆原有的基因,其中的分寸拿捏,全在陈个人。
但在陈的带领下,沃尔玛还是体现出少有的灵活性。2008年,外资零售审批权下放到省一级商务主管部门,沃尔玛迅速注册了重庆等地的独资公司,以获得当地政府的支持,加快开店速度。
一位前沃尔玛高管也评价说,其实陈耀昌在任这几年,还是有不少功绩。比如,加快开店速度,改变了不紧不慢的拓展风格,与其它竞争者积极地抢位置、铺面积,这都是被美国股东所肯定的;此外,推行绿色供应链,推进“农超对接”,节约了营运成本,稳固了生鲜产品的供应。
但对于陈耀昌的改革思路,业界仍多有争议。
对于任期只有五年的陈而言,其最直接的衡量标准是财务数字,所以他采取了最简单直接的方法—开源节流。一方面,沃尔玛开始像家乐福一样默许收取各种费用;另一方面,陈上任以来,高层人事变动较大,而员工层面的大规模裁员也有数次。
2007年10月,受沃尔玛全球采购体系裁员影响,中国区采购中心裁员约100人;2009年4月,陈耀昌推出波及2500人的人员优化计划,这一计划因受到强烈抵制而演变成一场社会事件。2010年初,陈又提出“我行我素”计划。这一计划从营运部门开始,主要目的是精简不必要的人手和重复的审批流程。知情人士介绍,以前一家沃尔玛的门店,营运有500人,精简后大概300多人。仅从人数看,精简后的沃尔玛与当时的家乐福持平。
但沃尔玛的门店人力成本仍高于家乐福。“家乐福的门店营运方面的人员,一半以上是供应商的促销员,家乐福不要求供应商给促销员体检、买劳动保险,但沃尔玛要求很严格,这些都要做,这是增加供应商成本的。”知情人士透露。
结果是,精简后的沃尔玛员工,完成业绩是首要任务,没有多余精力去做服务—尽管消费者是通过服务在感受沃尔玛。一位2010年9月在福建石狮沃尔玛实习两个月的学生,离开时在实习报告中善意地提醒:“石狮沃尔玛应该严格培训和考核,对于我们这些短期的学生工三天就上岗,由于人力不够,有的甚至一天就上岗,效率不高,出错率高,服务质量也不高。而服务质量,无疑是企业核心竞争力之一。”一个学生尚知服务质量的重要,其管理层更应知道问题所在。
由于强推裁员措施,骨干员工流失,使得门店运营开始失去了惯有的精细和品质感,零售业充满大量细节,很多工作质量的好坏,完全在于执行者的差异。例如补货,究竟什么时候补,该补多少,就像做中餐所说“盐放少许”,有时需要靠操作者的经验和敬业程度。一个经验丰富的店员可以既补货及时,又不导致浪费。留下员工的工作热情和积极性也被制度大为挫伤。有沃尔玛员工发帖举例:一位店员被提升为管理者,工资只涨了20块钱,最后这位员工拒绝升职。
而商品陈列状况,也可以反映出门店的状态。本刊记者对北京、重庆两地沃尔玛多家门店观察发现,沃尔玛生鲜区在中午时分经常断货缺货,有些特价商品的红色特价标签还在,货已售罄、有价无市。在水果区,消费者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包装尚好的水果中,没人去主动分拣。业内人士指出,缺货是供应链问题,没人理货则是工作态度问题。
陈耀昌也知道,零售业的竞争本质是比拼供应链。因此其做出的另一重大改变,是2010年3月启用大区制建,将全国分为五个大区,这一改革对于沃尔玛是具有颠覆性的。知情者表示,以前虽然也有全国统一采购和本地采购,但本地经营者实际只有建议权,没有决定权,谈判还是要由总部出面。
大区建制的直接后果,是区域经营者对采购本身有了决定权。“采购权突然全部放下去,沃尔玛总部只负责跟100多个国际性的公司对接,比如宝洁、联合利华这些沃尔玛在美国总部就合作密切的大供应商,没有权力去干涉地方采购了。”这让像沃尔玛中国采购副总裁林静华这样的老沃尔玛人适应不了,他们过去一直是按照沃尔玛在美国的传统管理模式在做。“并不是说改革就不好,但改革的速度相对快了点,适应不过来。”
知情者认为,从集中采购到分区,对沃尔玛的体系产生了不可估量的影响,品质控制门店管理运营都被波及,重庆地区13家门店在同一时期出现问题,显然是系统出了问题。
业内人士认为,陈耀昌变革大区制,是不得已为之。对于沃尔玛来说,其“天天平价”的基础是供应链体系的强大。在美国,其支撑体系在于遍布全球的强大采购体系及高效的物流体系。但在中国,这两点都不具备优势,沃尔玛在华的物流体系坚持总仓配货制,即供应商不能就近直接配货到门店,一直为业内诟病。在物流体系和统一采购体系没有根本改革之前,陈只能从公司权力结构入手冒险求变,但功亏一篑。