价值观影响下的绩效管理
尽管一些企业的高层管理者声称要实行末位淘汰，但实际上轮流坐庄的群众智慧应对这种方法游刃有余，结果并不是真的淘汰。一旦要真的实施末位淘汰，就会遇到更大的阻力，末位淘汰制度形同虚设。这种状况是由特殊主义的管理价值观与普遍主义的制度设计之间的矛盾所决定的。
高度量化的KPI是西方管理思想对中国企业影响最为直接的例子。一个普遍现象是，被考核者只关注纳入关键绩效指标的内容，而无视管理工作中的其他要求。为了纠正这一偏差，企业的关键绩效指标体系变得越来越繁琐，个别企业多达十几二十个，“关键指标不关键”。而且，由于业绩与管理者的晋升和评价的关系并不密切，关键指标的影响至多在年度绩效奖金方面发挥作用，管理者想要获得晋级或提升，还得在与业绩无关的事情上花很大精力。从价值观角度看，这是整合型与分析型的价值观之间的冲突：“我们要见森林，不只是见树木”。因此，在强大的整合思维的影响下，中国企业更加顺畅地接受了360度考核和平衡记分卡。尽管也有人抱怨360度考核的操作过程过于复杂，上下级之间权重分布不合理，但是绝大部分人都认为，这是目前情况下相对公平的手段。从这一点看，这也与中国企业家价值观中全面、平衡的色彩有密切的联系。
在中魂西制的管理系统中，管理价值观的差异是产生管理变革困境的根本原因。正如威廉.大内在Z理论中所指出，西方管理在很大程度上具有一种社会的精神气质，这个精神气质成为他们的管理前提，即理智比非理智好，客观比主观更接近于理智，定量比非定量更加客观。西方的这种精神气质与中国的中庸的社会气质是不同的。中国讲究理性与感性、主观与客观、定性与定量之间的平衡，有些时候还更加偏向感性、主观以及定性，特别是一旦涉及到人的时候，西方的方法就很难被接受。例如招聘、晋升、业绩核定，还是由领导们的感性、主观、态度等决定，对于这些东西还有客观标准，许多人也是没有办法接受的，最后能够拿出来的客观标准都是学历、年龄等。在如何看待人与物，或者人与事之间的矛盾解决上，西方重点在对物或事进行科学和标准的量化分析，之后按照标准找人，用于解决这个矛盾。而中国企业更加偏重于人的特殊性，认为只要找到有才能的人，任何事情都能搞定。因此一旦有问题，管理者就会认为是“人”没有能力。而管理者自己要寻借口，就是外部的事或物的问题（外部导向），并不是自己的能力问题。这种行为方式导致中国企业管理者对制度设计不太关心，对于已有制度的权威性也不够尊重，特殊主义的价值偏好直接导致管理重点放在最具动态性和不确定性的人上面，因此“成也萧何，败也萧何”就屡见不鲜了。