“黑天鹅”不期而现，乱了“掌控者”的章法

　　万隆没有想过双汇会栽在食品安全上，双汇的管理层也没有想到央视“3.15”晚会曝光的瘦肉精事件会引发消费市场和资本市场如此之大的反应。在“3.15”之后的15天，双汇销售额平均每天损失1亿元，万隆估计要到7月份销售才会恢复到“3.15”之前的80%的水平，到年底才会基本没有影响;而资本市场在双汇发展停牌前后连续3个跌停板，甚至逼近大股东履行要约收购的预定价格。

　　在澳大利亚发现黑天鹅之前，“天鹅是白的”是欧洲人不会去动摇的认知，他们习惯用黑天鹅来比喻不可能存在的事物，直至黑天鹅的被发现，击溃了他们一贯的信念。马萨诸塞大学阿默斯特分校随机科学系教授纳西姆.尼古拉斯.塔勒布在其著述《黑天鹅》一书中，用黑天鹅的存在寓示着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切。

　　小概率，大影响，却又改变一切。邂逅“黑天鹅”，双汇会被击溃吗?

　　在和本刊接近3个小时的采访交流中，表态、反思和自傲，交织着出现在万隆的叙述中。万隆承认现有的组织架构和团队构建并不适合一家500亿元规模的公司，更遑论它的下一个500亿。目前的双汇还沿用着此前100多亿规模时的组织架构，甚至部分职能部门尚未建立完善，例如双汇并没有设立进行内外沟通的公关部门，也没有部门承担收集市场信息的职能，以供决策参考。万隆认为这会削弱组织的“掌控力”，“企业越来越大，上下你能控制到，横纵你也要能控制到，这就需要你的水平了，跟过去不一样。”他说，他在研究一些新的管理方法，以防止管理效益随着规模扩大而产生递减效应。

　　导致其管理结构调整滞后于经营发展的一个重要原因是：过去数年内，公司改制牵扯了包括万隆在内的管理层大部分精力。谈及管理问题，万隆时常提及掌控力。2005年双汇集团的营业额已过200亿元，彼时双汇集团依然是由地方政府百分百控股，这带来两个问题：一是要推动管理改革，牵扯的利益关系更多;二是管理层日渐缺乏积极性。这影响到万隆所谓的组织“掌控力”。

　　对掌控力的关注，与万隆的性格和经历很有些关系。1940年出生的万隆，当过铁道兵，转业后便来到了双汇集团前身漯河肉联厂。1984年漯河肉联厂从省公司下放地方，不予财政补贴，同年万隆被推为厂长，全票选举通过。万隆开始用“军纪”整顿生产，和华为等公司一样，双汇的管理中充斥着军队管理色彩。在双汇的厂区会看到员工列队出入，3月31日，就危机事件，双汇召开万人经销商大会，同样井然有序，会议开始前，除却前排的几位投资人，会场几乎是安静不语的，门口两位双汇员工背手而立。

　　然而，吊诡的循环出现了：双汇的改制本是为了建立更有效的考核和激励机制，实现管理升级;然而在实现改制的过程中，却不得不暂时忽略一些已知的管理问题，以便能够更加全力以赴地推进改制。

　　生产力是双汇发展过程的另一个关键词，甚至可以视为是其第一战略。万隆把“引进先进的技术和设备改造传统的产业和围绕肉类做文章”，定义为双汇过去26年成功的根本所在。对生产力的极度关注，几乎是上世纪80年代就起家的中国第一代企业家的共性。从计划经济向市场经济转轨的阶段，能否提高产能，是企业竞争的核心所在;只要你有更大的产能，就能降低价格，就会获得更大的市场份额。

　　从1984年到2000年的发展中，万隆对扩大双汇产能一事的心无旁骛，的确令双汇避开上个世纪90年代部分公司遭遇的多元化陷阱，并得以奠定其行业领先地位。万隆对产能优势的崇尚，具体地体现在他对设备的偏好上。在双汇内部，万隆对先进设备的偏好度与他的年龄成正比。他会为了引进一套昂贵的设备，先后召开5次董事会，以说服众人。万隆很是自傲于双汇在设备上的先进性。