不少公司在不自觉中做到数百亿营收的规模

　　不少公司在不自觉中做到数百亿营收的规模，甚至进入千亿市值俱乐部。万科曾为此惊呼过：原来我们已经是一家大公司了。不过，如何做好一家大公司，大多数中国公司还摸不到门道。2008年，万科营业额超过500亿元，这家一直以来被视为标杆的中国企业，却在彼时相继遭遇“降价”、“地震捐款”、“质量”等危机事件。就“地震捐款”所引发的公司声誉危机，华润集团董事长宋霖曾当面对王石说道，作为上市公司董事长，要谨言慎行，不要有“天子”的幻觉。华润集团是万科公司单一大股东。

　　王石的“想当然”与双汇的“没想到”，从某种角度上，正是忽视了利益相关者们对领先公司的“至善”要求。

　　不仅仅是万科或者双汇，从公开报道的公司言论中，可以看到大多数中国领先公司多有如下倾向：在组织认知上，公司领导人的思维中还没有内在的、自觉的责任，只有按法律做，为媒体报道做，为向消费者表演做;在组织目标的首要位置上，公司主要关注专、强、大、精;在组织能力上，重点仍然在生产能力、效率、竞争，没有配套的系统安全和风险控制能力。

　　那么，值得思考的是：已经做到行业第一名的企业，为何仍然在同一个平面做量的增加?为何第一名的企业还没有脱离生存的恐惧，没有在商业的意义和目的上体现更深层次的追求?后者是领先型企业不断从竞争的质的层次拉开与模仿者距离的最好方法。

　　为了能够更好驾驭一家真正的世界级大公司，万科找过咨询公司做国外公司的对标研究，华为也曾请过IBM提供解决方案，全面了解IBM的组织架构和业务流程是如何设置，并部分效仿。万隆表示双汇接下来也会迅速行动，他确定了四大任务：一是把内部管理的问题解决了;二是把上下的内控体系解决了;三是解决市场体制;四是与媒体和投资者沟通。