事实上，人海战术是国信的一贯做法
国信的投行大船上挤满了人。事实上，人海战术是国信的一贯做法。
2004年，国信投行队伍从150人减少到70人后没多久，国信承接了大鹏证券的投行业务，团队增加了30多人。
2005年开始，国信逐渐从其他券商处直接引进整个项目团队，队伍迅速恢复到150人的规模。2007年一年，国信投行再次增加了100多人，规模达到约300人。投行团队依然称雄国内券商。
到2010年，国信的投行团队更是接近500人。
去年的年度新员工培训会议上，胡华勇对众人说：“目前，在国信整个架构里面，冲在第一线，真正发挥作用的，都是1997年到2000年和2004年、2005年这两年招聘进来的人。”
1997年到2000年这一批的代表是吴卫钢、张群伟，他们分别是上海几个业务分部的总经理；2004、2005这一批的代表是龙飞虎，他现在是投行督导办公室主任。
人虽然多，国信投行采用的是项目组承包制，简单说，就是个体户模式，各干各的，凭本事吃饭。由此，将员工积极性发挥到极致，从而将国信投行模式做到极致。
一位已经离职的原国信北京分部的保代告诉理财周报记者，因为在北京，他从没去过深圳总部。不同业务部门之间几乎没有交集。
另一位国信保代则告诉理财周报记者，具体有多少个业务部门他并不清楚。“十七八个，业务部可能分拆、合并，发生变化。”平均一个业务部大概有“三四十个人”。如果有项目的时候，业务部内部再组建起一个4-5个人的小组去做一个项目。“业务部之间当然存在强弱关系，有些部门承揽能力强一些，项目多一些。”根据理财周报记者拿到的资料，2010年，所有业务部中，业务六部表现最为突出，实现净收入近3亿元。有8个部门项目净收入超过1亿元。
可是，在2010年以前，每年都有业务部门出现亏损情况。
业务部之间财务独立，据外界投行人士分析说，项目小组的费用应该都是统一在业务部报销，发奖金的时候可能小组与小组之间就不一样了。
但上述人士认为，在这种模式下容易出现资源浪费。比如一个业务部的保代正闲着，另一个业务部缺一个保代，却无法实现调配。人力成本也相当高，物极必反。让胡华勇头痛的，也正是这种被国信证券做到极致的项目承包制。胡华勇本人也曾向同行问计，该如何突破国信当前的投行机制瓶颈。
但是该人士称国信的这种模式也有自己的好处，至少需要裁人的时候可以直接裁掉整个业务部。
而国信这种项目承包制也在某种程度上，促成了“山头主义”文化。国信这种“山头模式”自有其历史渊源。胡华勇本人出身于国信的一个团队，他是从团队中成长起来的，不仅仅是他一个人，国信现在的诸多高管，比如龙飞虎、廖家东、张俊杰、吴卫钢等人都是从国信的团队中成长起来的。他们更习惯于单个团队的管理模式。