领导力模型,从IBM走向客户

　　其实,金蝶是冯国华在IBM做全球企业咨询服务部大中华区工商事业群高级合伙人时服务的客户。而在冯国华的经历里,因为感受了IBM领导力模型的魔力,进而开始重塑自己领导力的客户不在少数。

　　“这是毫无疑问的。IBM在服务上的一个宗旨就是把自己的最佳实践,应用到客户身上。至少在相同的问题上,帮助客户少走弯路。”于雪莉说。

　　特别是近年来,于雪莉发现以前ERP、CRM在中国市场特别受欢迎,而现在,越来越多的企业意识到:企业要做好,其实最难的不是IT,而是文化、领导力的建设。“很多企业的CEO跟我讲:最初的10～20年是创业期,大家拍脑袋就决定怎么做了,但现在是成长期,跟IBM一样,要转型,为更长远的发展而转型。”如今兼任全球服务大中华区首席运营官的于雪莉最发愁的就是:“HR跟组织结构这块的咨询最缺人。”

　　于雪莉曾经遇到过一个数码产品公司的老板,遇到发展瓶颈时曾后悔地跟于雪莉表示:当初应该及时像IBM一样转型到服务领域。“可转型也不是说转就转,关键是你是否为此做好了人才储备？是否做好了组织变革？是否做好了领导力模型指引你的员工走向新的方向？”于雪莉说。

　　对于客户的服务,领导力模型事实上是融合在人力资源管理架构里的。而在此方面,IBM有一套方法论,就像金蝶现在所借鉴IBM的领导力建设一样,它所借鉴的是“方法”而非照搬这个框架。

　　在于雪莉的经验里,中国公司在领导力建设中最常见的一个误区就是:想要的,和所做的不一样。“就是说,这个企业的老板希望自己的领导力是教练式的,但他实际所做的却是命令式的。”

　　教练式的行为规范可能是倾听和发问,但命令式的则通常表现为责备和指令。试想,一个总是责问和命令自己下属的老板,怎么可能做到启发和培养自己的员工呢？

　　“解决的办法就是通过这个方法论,建立领导力框架,并且执行下去。”于雪莉说。