上品折扣学习IBM的领导力
市场的变化体现在两个方面:一是整个国内的低端人力成本迅速增长,标志性的事件是富士康在发生多次员工跳楼事件后,宣布大幅提升一般员工薪酬水平。而李炎的上品折扣所处的零售百货业态,亦是人员密集型企业,不可避免同样要遭遇来自人力成本上升的挑战。另外一方面,这些年来,电子商务的风生水起,也让李炎倍感压力,市场不断被分流,来自业态研究领域的一些专家,甚至有预言:电子商务的兴起,将“终结”百货零售业的生存空间。
不调整战略就没有出路
内部运营成本的不断攀升,加上市场空间被电商不断挤压,依靠高固定成本投入实现规模扩张的模式,似乎已经走到了尽头。李炎迫切需要解决的问题是:如何提高运营效率,提升人力资源管理的绩效？通过开发替代技术,以降低对人力资源的使用,或者提高现有人力资源的使用效率,以应对日益攀升的人力成本？以及面对电商的挑战,传统零售业态是否能主动出击有所作为,而非在被动等待中被“终结”？
尽管在2009年5月,上品折扣也推出了自己的网上销售平台,但完全陌生的领域,以及全然不同的运营模式,使得试水电子商务的收效并未让李炎感到轻松。
在两年半前决定“触电”之后,李炎就发现:无论是消费者的购买偏好,还是购买渠道,都已悄然发生了变化。而自己驾驭电商平台,并非像实体店那么得心应手。“现在有两条腿,一条是实体的连锁门店,一条是电子商务快速的成长,哪条腿先迈？哪条腿后迈？怎么发力？架构能不能支撑？这一系列都是问题。”李炎在接受《中外管理》记者采访时毫不隐讳。
电子商务与传统零售几乎是两套完全不同的体系和运营模式,而中国做电子商务更多的都是IT人,很少有传统行业的。“我们去做这件事情的话,就涉及到战略上怎么布局,架构上怎么搭建,然后技术、网络、实体原有团队的融合,这就是一些更高层面的和战略性的问题。”李炎说。
由此,李炎产生了请一家专业咨询公司协助的想法——这家咨询公司必须要有战略高度,既要符合公司发展的需要,也要符合当下业态未来发展趋势的战略需求。