决策者须评估建议本身问题
承接上一期向提案团队的提问之后，决策者对提案团队的提案动机已有一个较全面的了解。但本期仍旧言归正卷，从提案建议的本身入手，更进一步地深入到建议当中，全面加以权衡，最终还是要亮自己对提案建议“NO”或“YES”的红绿牌。
问题之十、对基本情况的估计是否过于乐观？大多数建议中都包括预测部分，而众所周知，这部分内容往往过于乐观。卡内曼认为，造成这种现象的一个因素是过分自信。过分自信可能导致他们低估整合被收购公司、实现协同增效的挑战。“那些历来一帆风顺的团队更容易产生这样的偏见，因此，如果决策者手下的业务拓展团队一直很成功，他就得格外当心。”卡内曼说。
另一个常见因素是“规划谬误”。卡内曼认为，规划谬误源于一种叫做“内视法”的思维方式，也就是只关注手头项目，而忽略了既往类似项目的情况。这就如同在预言公司未来时，只考虑到公司自身的规划和预期障碍。反之，“外视法”则具有统计学的性质，主要是靠观察许多问题的共性来做预测。莉萨在评估手下团队的建议时，应当牢记这一点。该团队为拟建工厂项目制定竣工时间表时，究竟是采用自上而下的方式与类似项目做比较，还是自下而上的方式，即先估计出每一步骤所需时间，再把它们相加得出总时长？如果采用后一种方法，就可能低估所需时间。
第三个因素是无法预测竞争对手对于我方的这一决定将做何反应。比如，提案团队建议全面降价，却没有考虑到竞争对手可能做出的反应：展开价格战。
在大多数组织内，所有这一切偏见都会因为预测和目标之间的相互影响而变得愈发严重。预测应当准确，而目标则应远大。高层领导者不应该把这两套数字混为一谈。卡内曼指出，纠正乐观偏见很困难，仅仅要求团队修改他们的估测还不够，决策者必须带头采用外视法，而不是像建议者那样采用内视法。
为此，卡内曼列出了下面的几个技巧，将有助于你在组织内推广外视法。首先列出类似投资项目的清单，要求手下团队看看这些项目分别用了多长时间才竣工，这样就可以消除只盯着手头项目相关内部信息的偏见。其次，去除一些貌似有价值的信息，能得到更好的估测结果。另外，在某些情况下，决策者还可以站在竞争对手的角度考虑问题。商战模拟能够有效纠正建议者很少考虑竞争对手反应的毛病。
问题之十一、假设的最糟情况是否足够糟糕？很多公司在做重大决策时，都会要求战略团队预设可能出现的多种情况，至少也要给出最好和最坏这两种可能性。可惜，他们预想的最糟情况往往还不够糟。卡内曼建议，决策者应当问一问：最糟情况是怎么会产生的？它是否随竞争对手的反应而变化？除此之外，还有可能发生什么我们始料未及的状况？
在评估的并购提案时，关键在于对目标公司的销售预测，而正如大多数尽职调查中的销售预测一样，它所显示的是一条陡直上升的斜线。虽然提案团队列出反映并购风险的多种情境，不过团队依然可能遗漏一些自己未曾经历过的风险。
在这种情况下，提案团队可采取心理学家加里•克莱恩开创的“事前验尸”法，让团队成员假设自己穿越时空到达未来，这时最糟情况已经发生，团队成员要分析事情原委，说明这一切究竟是怎么发生的。团队可能会设想多种情景：被收购公司的关键高管由于不适应新公司的文化而离去；被收购公司的主要产品线出现了技术问题；整合资源不足。接下来，他们就可以考虑是设法降低上述风险，还是重新评估提案了。
问题之十二、提案团队是否过于谨慎？过度保守也会带来问题，它会给组织绩效带来长期影响，这种影响虽不显眼，却可能造成严重后果。很多高管都抱怨说，手下团队提出的计划缺乏创意或雄心。
卡内曼认为，这是个很难解决的问题，原因有两点。首先，也是最重要的一点，建议者陷入了“规避损失”的认知偏见：在思考高风险决定时，他们规避损失的意愿压过了获利的意愿。没有哪个人或哪个团队愿意对失败的项目负责。其次，极少有公司会明确自己愿意承担的风险级别，这就更加重了经理人回避损失的倾向。很多公司在开创新业务的时候，为了解决风险问题，都会为此创建独立的组织单元，并制定不同于既有业务的目标和预算。不过，卡内曼认为，要避免日常运营当中的过度保守倾向，仍是一项挑战。
以上列出的12个问题，对于主要靠别人的评估意见来做最终决定的高管会有所帮助。不过，选择提问的时间、场合也是一门技巧；同时，还要想方设法把这些问题融入你们组织的决策流程。
何时使用检查清单。这套方法并不是为例行公事的日常决策而设计的。身为决策者的你，会用它来决定公司的重大资本支出，而不是部门的经营预算。当决策既重要又反复发生时，就需要为其制定一个正式流程，这种情况最适合实行决策质量控制。例如，审批研发项目、决定巨额资本支出、收购中型公司等，都属于可实行质量控制的决策。
由谁来做评估。如前所述，质量控制的前提是决策者和建议者两方要真正分开。很多时候，高管会公开或暗中对下属团队的提案施加影响，比如，挑选一些立场已经明确的团队成员，提前表明自己的好恶，或者在提议阶段暗示自己的意见。如果是这种情况的话，决策者实际上已经成了提案团队的一员，那么他就不能再对提案质量做出评判，因为团队提案已经受到他本人偏见的影响。
卡内曼认为，上述情况的出现，往往会有一个非常明显的信号：决策步骤和行动步骤发生重叠。如果在决策时，实施行动就已经展开，那就说明做决策的高管很可能提前透露了自己对提案的偏好。
严格执行检查清单。最后，高管们还必须做好准备，按部就班地执行这份问题清单——这种一板一眼的方式，不一定在所有的公司文化中都受到欢迎。正如阿图尔•加万德在《清单宣言》书中指出的，由于清单上的每个条目都看起来理所当然，平常无奇，因此很容易让人只想部分地、有选择地来使用它。凡是使用过世界卫生组织《手术安全核对表》的医生都知道，即使像核对患者的药物过敏史这样简单的步骤，也都有重要意义。卡内曼认为，唯有照单核对，全面、系统、按部就班地加以落实，才能收到显著降低手术并发症和死亡率的效果。使用检查清单，重在不折不扣地执行，而不是展现才华。只遵行清单上的部分要求，可能会导致彻底失败。
成本和效益。投入精力实行决策质量控制，究竟值不值得？高管们的日程非常紧张，谁也不愿意拖延行动；再者，很少有公司准备在质量控制方面投入额外资源。
卡内曼指出，对于有意实行决策质量控制的高管而言，真正的挑战不在于时间或成本，而是要让大家知道即便是经验丰富、能力超强，而且抱有良好意愿的经理人，也难免陷入误区。公司必须认识到，要制定一个好战略，关键是靠严谨的决策流程，而不是个人的聪明才智。它们需要营造公开讨论的企业文化，为培育上述决策流程提供良好环境。