为什么中小私企改变不了“人治”的弊病 11-07

为什么中小私企改变不了“人治”的弊病  11-07

强化企业运作的整体统筹和监控是增强企业运作稳定性、降低不确定性的主要手段。对于许多的中小私企而言，其具体表现就是建立和强化生产计划部门的工作和职能。企业的生产计划部门是业务、生产、物料供应、工程技术几大块的交叉之地，客户需求信息、产品技术信息、物料供应信息、车间生产现状的信息都在生产计划部门交叉汇合，然后再形成一道道的运作指令，流向各个部门和岗位。它根据市场部提供的“做什么”、技术部提供的“怎么做”、物料供应部提供的“有无料做”、生产部提供的“有无产能做”等四个方面的信息。进行综合平衡，形成“何时采购物料”、“采购何种物料”、“何时领取物料”“领取何种物料”“何时开工”“何时完工”等工作指令分别给予采购、仓库、车间、业务等部门，作为承诺客户交期、安排车间生产、采购物料入库等一系列动作的标准和依据。并通过跟单、跟催等形式来确保下达指令的完成，或者根据异常状况进行指令的调整。

    显然在上述计划部门的运作中，统筹和监控是计划工作的核心，有了计划部门的统筹，各部门各自为政、自我管理的状况得到了控制，业务部门与生产部门也不用再玩猫抓老鼠的，业务部门想凭自己的主观愿望来压生产部门也不可能了，因为计划部会兼顾生产实际以及物料状况来承诺客户交期。一般而言，业务部应综合计划部门意见才能回复客户，避免了那种无条件接受客户订单，定了交期以后，再压生产部门的现象。生产部门也无法再以车间订单多、欠缺物料等理由来拒绝业务落单或推迟交期，因为计划部门及时掌握了车间的生产能力和物料状况。一般而言，计划部门是在综合了车间的生产能力和物料供应状况的基础上，才承诺业务部门可以何时交货的。这样就建立了一种信息综合处理，合理发出工作指令的机构和机制，避免了以往各自为政的互相猜忌，避免了各自从自己掌握的局部信息出发，以及从局部利益出发，互相要求对方，并且把这种互相间的要求当作公司的命令的情况。互相间的要求是很难具有权威性的，所以每个部门都会挟天子以令诸侯，动不动就把老板搬出来，以势压人，被压者也动不动跑到老板那里去投诉和申诉，老板变成了矛盾的焦点，烦到极点。

    这都是没有综合统筹机构，没有代表公司整体利益的权威机构所导致的，公司整体利益的代表缺位，各个部门就都会以公司的利益维护者出现，搞得老板无所适从，经常只能各打五十大板，或者各自安慰一番了事。老板既成了救火队员，也成了和事佬，然而事情并未真正解决，下次又会由老板来平衡，周而复始。

    上述所谈，理论上都没有错，遗憾的是，笔者见过很多企业成立了计划部，或招了专业的计划主管以后，企业的生产计划工作，并没有象我们这里所描述的这样：立马平息了业务部门与生产部门的矛盾，交货期也变得准确起来。这一切都没有发生，反而交货期问题更为严重。业务部怨声载道，计划部门成了众矢之的、罪魁祸首。

    这是为什么呢？理论上正确的东西，为什么在实践上如此无效？并且激化了矛盾呢？

    首先，大多数企业的管理基础很差，尤其是企业的标准作基础非常的差。产品没有标准的和标准的物料清单，也即这个产品究竟内部结构如何，由哪些零件所组成，需要哪些物料，需要多少物料，这些都不是很清楚的，至少没有一个标准化的文件。之所以能做出来靠的是有经验的工人和管理人员，是他们脑袋中储存的经验保证了这个产品的顺利生产。