让跟进者措手不及，商业模式是必修课
不到一年前，中国本土的PC厂商和移动终端设备厂商还在为苹果对中国市场的“冷淡”而暗自庆幸。然而他们现在已经痛切的意识到，这种窃喜其实是出于某种误会。跟进和模仿苹果产品的企业已经明显感受到iPhone 4和iPad 2所暗藏的杀机。
iPhone 4和iPad 2在技术、性能、用户体验上显而易见的刷新，让上一代产品相形见绌。但要命的是，已经黯然失色的上一代产品恰恰是众多厂商争相模仿的蓝本。正当这些厂商推出“抢仿”出来的产品，大有在市场上分一杯羹的势头的时候，苹果推出了这种“破坏性创造”的新产品。表面上，这是苹果对自己原有产品的“破坏”，其实这是苹果在对其他厂商实施强有力的打击。苹果在发布iPhone 4的同一时间，宣布对3G和3GS版的大幅降价，在发布iPad2时，以补偿消费者的名义，对第一代iPad大幅降价。苹果让这些早已为自己创造了丰厚利润的产品退而不休，以明显的价格优势去打击其他厂商刚刚出炉的产品，让模仿者被迫不惜血本地与苹果“发挥余热”的产品去抗争，再次深切体会到了“陪太子读书”的滋味。
商业模式是必修课
苹果打的并不是我们通常所说的“价格战”价格战的特点是“杀人一千自损八百”，甚至是“杀人八百自损一千”。它更像是一场规划和结局已事先确定的剿杀。这也是一场“”立体战“以新一代产品实施空中打击，以上一代产品来发动地面进攻。
苹果如何通过产品外观设计和体验设计不断创造“酷得令人发指”的产品，是苹果粉丝们乐此不疲的老生常谈。就在这种津津乐道中，我们忽略了苹果在另外两个方面“设计”。一是其市场（产品发布和退出）节奏的设计，一是其商业模式的设计。对苹果的巨大成功而言，后两种“设计”的意义是同样重要的如果不是更重要的话。
从iPhone 4的发布中我们已经约略感受到了什么叫市场节奏。当然，市场节奏还不止于此。如何低成本（甚至零成本）高收益地制造市场饥饿感，进而放大市场需求？如何制造早期客户的特权感，并零成本隐性雇用这些有特权感的人，让他们成为苹果产品最敬业最狂热的推销员？如此等等，苹果都深谙其道，应用裕如。
比这更精妙的，是苹果对商业模式和价值链的设计。普通的公司是通过渠道（借道或自建）卖产品渠道建设是数额巨大且弹性极小的成本，而从推出iPod开始，苹果卖产品的过程同时就是建渠道的过程，每一个产品都成为新业务的渠道终端把商店开到每个用户的手上。这样，不仅本来是成本的渠道也成了利润中心，而且当它的产品变成了电子商务和媒体终端时，苹果就在“产品领导力”之外，又打造起一种“平台领导力”。换言之，苹果的产品虽然有相当完美的体验，但不是作为真正意义上的成品而是作为半成品出售给消费者。但这个半成品上有一个为产品的最终完成预留巨大空间的“接口”应用软件商店。手机购买者会通过二次购买来对自己的手机进行补充、完善，由第三方软件开发商（如“愤怒的小鸟”的开发商Rovio）和用户个人对手机进行“再发明”和“再设计”，最终成为一个大规模量身定制的成品。
这些都是只是想着如何“抢仿”产品的企业感到非常陌生的。不能完全否认“山寨”的力量，“山寨”有术，亦有效，然而有限，因为“山寨生产方式”总是围绕着产品团团转。拿一个产品去与一个隐含着一个商业模式的产品去竞争，很可能输得不明所以。
不少PC厂商和手机厂商现在都体会到了不做平板电脑是等死，做平板电脑是找死的尴尬境地，感受到自己有何能被后PC时代和后手机时代给“后”掉危险。正是由于行业想象力和持续定义产品和业务能力的缺失，让先行者变成了后进者，让在位企业变成了在野企业，让它们在等死与找死之间寻求突围。