韩友生：诠释价值创新的三个故事
本文是根据中国科学院研究生院韩友生教授在首届全纺劳模企业家沙龙上的授课整理而成。在某种意义上，用生动的故事来演绎枯燥的道理，往往能够更容易启发听者的思路，给予更深刻的记忆。因此，虽然韩友生教授在授课上所举的例子并非完全是酿酒行业所发生的故事，但我们想，他山之石，可以攻玉，他的故事里包含的关于价值创新的领悟，对于我们酿酒行业来说，同样是具有很高的借鉴意义。
技术创新很重要，但我们可以走价值创新这条路。我认为价值创新可以把技术创新包含了，只要以客户为中心，思考怎么去创造客户的价值，也就是一种创新。现在，很多创新是为创新而创新，而并非研究消费者的需求，这是一种比较苍白的创新。目前，我们需要的是以客户价值为中心的创新，其实每家企业都可以做，这不过是改变固有观念而已。
举例说，跨越择他性行业是一种价值创新思维，什么叫择他性行业呢？比如说家里装修，墙面既可以糊墙纸，也可以选择直接刷乳胶漆，这个选择就叫择他。那么我们给客户提供价值的时候，能不能把本来不是我们行业的客户成为我们行业的客户呢？这就需要打破原有边界，把原先固定客户的概念改变掉，把本非我们的客户也变成自己的客户。所以在价值创新里面，研究重建市场边界是重要的一点。这样的变化，企业就可以跟竞争对手摆脱原有的竞争，来创造全新的市场，其中最重要的一项工作，就是去研究我们的客户需要，甚至研究非客户，让本来不购买我们产品的客户变成我们的客户。
打个比方，对于某些纺织企业，能不能这样考虑：我们能不能生产一些什么样的布可以糊墙上的呢？非要做衣服上干吗，我们能不能开创新的市场？这个想法其实就是尝试把市场边界打破，这就是价值创新的一个思路，不要局限于现有的客户和现有的产品范围。
故事之一 澳大利亚的葡萄酒
有个关于葡萄酒销售的案例。现在，澳大利亚生产的葡萄酒，进入了美国市场，成为美国进口最大的葡萄酒供应国，现在开始进入中国了。澳大利亚葡萄酒生产商的创新是什么呢？葡萄酒生产本来是法国、意大利人的天下，可以说全世界就他们做得最好，可是为什么澳大利亚的产品能占据最大供应国的地位呢？
因为欧洲人有个传统，喝葡萄酒的时候都要品一品、闻一闻，这是受到欧洲人当初高收入贵族所推崇的。可是到了美国就产生了变化，美国历史比较短，很多美国人追求快速便捷的生活方式，来一杯酒一口就到嘴里了，所以在文化背景不一样的情况下，欧洲产的葡萄酒在美国人就没有相应的待遇，美国人依然喜欢喝鸡尾酒，喜欢喝啤酒。而同样是属于移民国家的澳大利亚人就不是这么想，既然美国人喜欢大口喝，那就把葡萄酒变成也可以大口喝不就成了吗，有什么不可以呢？于是，澳大利亚人研制了新的葡萄酒，能像喝啤酒一样喝，也没有太多的种类，因为葡萄酒种类有上百种，不了解的消费者都不知道选哪种，澳大利亚人就把它简单化，甚至盖子就跟啤酒盖一模一样，还把酒吧里的服务员全部装扮成袋鼠，带来了很多的快乐，结果这样的酒吧在美国就火了，很快成为美国葡萄酒市场进口第一的国家。这样的研究带来什么呢，就是喝啤酒、喝鸡尾酒的人都来喝新型葡萄酒。
所以我想说明的是，创新的一个办法，去研究本不是自己的客户，尽量满足他，让他变成自己的客户，而不跟同行里抢客户，这就是价值创新，让其他行业的客户，来选择自己企业的产品。
故事之二（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网） 德国刀具厂
我有次到齐齐哈尔第一机械厂去给他们讲课，他们的董事跟我说了一个很有意思的故事，很感慨，其实很多时候，做服务也可以做成大生意。缘由是这样的，第一机械厂每个月要用大量的刀具，并长期向德国的一家刀具厂订货。一次，下了500万的刀具订单给德国人，结果德国人表示下错了，说你们企业还库存着我们厂500多万的刀具，为什么还要下新订单呢？第一机械厂的人奇怪地说订单没下错啊，但德国人很快就赶到齐齐哈尔第一机械厂来，要一起核查仓库，结果很快出来，核查完了以后发现果真有一千万的库存刀具。这时，德国人要求帮他们建立整套的采购系统和仓库管理系统，并表示企业下个月就要推荐新产品了，价格不变，如果第一机械厂下了订单压住库存，那么他们的新产品得不到订单了，大家的利益都不能实现最大化。最后德国的那家企业还表示了这样的意思：“干脆派人进驻到你们厂，每个月你们用多少刀具我们全算好，以后我们保证你们的库存最低，等我们把库存管好，就把刀具直接放在你们的仓库里，从仓库里提去用才算买了我们的东西，否则算没卖。”第一机械厂的董事会很感动，老总就说企业不用再招标了，就选这家德国企业。
这给我们提供了一个思考，多拿订单也不干，一心做好服务，为客户着想，就是一种创新，摆脱跟同行的价格战，把生意长久做下去，还帮助生意伙伴提高了效益，实现共赢的效果。
故事之三 锦江之星旅馆
价值创新的方法还有很多，跨越行业内不同的战略类型也是一种。比如说做宾馆，能不能开一家宾馆，在客户需要的某些地方跟四星级一样，客户不需要的地方咱跟没星的一样，为何非得要遵守三星、四星、五星的约束呢。
上海锦江之星旅馆就是一个成功的例子。他们的目标客户主要是旅游者，这些客户大清早就出去，晚上很晚才回来，这样的客户往往希望房间干净，睡床一定要好，其他可能就不会考虑得太多，价格则是越便宜越好，而餐饮、娱乐等统统可以不要或者弱化。
锦江之星没有豪华的大堂，奢侈的娱乐设施，只有卫生舒适的客房，没有昂贵的进口家具，但空调、彩电、淋浴设施样样齐全，没有迎来送往的管家式服务，但一二百元的价格却颇具吸引力。房间里，把床拉开，水泥就露出来了，床下面没有铺地板，这样100个房间、200个床，装修的面积就省下来了。卫生间里洗澡用的肥皂，一般人都用不完，他们就把肥皂中间挖空点，用起来丝毫没影响，梳子的柄也裁掉一点，订做这样的产品，可以节省成本。从锦江之星与普通三星级酒店的比较中不难看出，娱乐设施等增加客人情感体验的服务被一概取消，而安全清洁、床上用品及淋浴设施等直接提升客人住宿功能的价值点被放大。同样是200个房间的规模，一家三星级宾馆需配备员工200 人左右，锦江之星只有70 人。
对于锦江之星来说，客户的价值被挖掘得很深入，他们认为自己的消费者对娱乐设施根本就不关注，客房的装修属于简单化，但安全、清洁超过三星级标准，床上用品跟四星级一样，装好宽带和卫星电视，还采用互联网预定房间的方式，总之目标客户关注的地方就比别人做的好，甚至别人没的他有，而目标客户不关注的地方就节省成本，降低价格。利用这样的方式来做，也是价值创新的一种方法，既能跟竞争对手差别开来，也让客户觉得很满意，吸引客户，2006 年锦江之星连锁旅馆已覆盖上海、北京等51 个大中城市，项目总数近200 家。
来源：中华纺织网