速度之伤：毒奶事件下的企业战略危机

策划/本刊记者 刘宏君

　　“快”泥潭

　　国内，“毒奶事件”推倒了乳业的多米诺骨牌。一时间，滔天的谩骂中混杂着企业微弱的忏悔，一场针对乳业全行业的信任危机迅速蔓延开来……

　　大洋彼岸，次贷危机引发的金融风暴，正在如火如荼上演，崩溃面正逐渐扩大……

　　殊不知，乳业危机的元凶并非三聚氰胺。是快速扩张引起的管理失控、疏于监管的地方保护主义，乃至两极分化的奶源模式，最终让中国民族乳业濒临悬崖。

　　“毒奶事件”也不是孤立的，机会导向、追求速度和规模，而非可持续发展的经营理念所带来的危机，迟早会爆发。

　　而发端于美国的次贷危机，和近20年来全球发生的六次重大金融危机一样，还是贪婪惹的祸，贪婪让人们过度透支了未来。上帝使人灭亡，必先让其疯狂。

　　万事万物都有其生命和发展规律。超越事物内在规律或承受限度的快速发展，片面地理解与追求发展的“快”，甚至沉迷其中难以自拔，不仅欲速不达、难以为继，而且会事与愿违，甚至猝死，且死不瞑目。

　　相反，有时有计划、有节奏的“慢”和“稳”，却更符合持续发展、科学发展、和谐发展的精髓。中国乳业如此，广大的中国企业又何尝不是如此？

　　危机并不可怕，可怕的是危机过后的麻木不仁。

　　当西方世界关于中国制造的种种质疑频频出现在各大媒体上时，当境外一些人士纷纷对中国制造的玩具、牙膏、轮胎、宠物粮、饺子等“问题产品”口诛笔伐时，我们需要对存在于各个领域的“速度至上、规模至上、竞争力至上”做一个全面的检讨。

　　于是，我们发掘中国“毒奶事件”背后的行业真相，联系西方“金融风暴”的内在机理，倾听中国企业家自身的思考，反思中国制造面临窘境的根源，希望广大企业能“反求诸己”，从中顿悟，以求得长远的真正根基。

　　倾斜的“火箭”

　　——乳业危机启示录

　　文/本刊记者 田瑞秋

　　“毒奶事件”，让中国乳业快速“增肥”的十年所潜藏的深层忧患，淋漓尽致地展现在世人面前。

　　他是一头“牛”，却跑出了火箭的速度！——人们曾这样形容牛根生领导下的蒙牛。

　　从1999年创立至今，蒙牛确实跑出了火箭速度。

　　1999年初创时，蒙牛一文不名，名列中国乳业第1116位，但在成立的最初1000天里，蒙牛平均一天超越一个同类企业！

　　1999年，实现销售收入0.37亿元，同业排名第119位；

　　2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位；

　　2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位；

　　2007年，实现销售收入213.18亿元，同业排名第1位。

　　就是这么一头“猛牛”，当它以雷霆万钧之姿从原先慵懒吃草的牛群中冲出来时，可以想象的是，后面那些个“奶牛”，也都不安分了。因为这头“猛牛”速度太快，把前面的草都吃光了，后面的再不加点儿油已经不行了。于是，众奶牛争先恐后地狂奔了起来，速度越来越快……

　　在这种速度带动之下，过去10年，中国乳业的平均增速一直保持在20%以上！从而演绎了一个个商业“神话”：蒙牛9年增长了500倍，伊利7年内增长近15倍。

　　但历史规律告诉我们：这是不正常的。一个行业不可能长期的快速发展，或者是超越常规的发展，发展到一定时期就必然会进入调整期。

　　遗憾的是，中国乳业是以这种令人心痛的方式进入调整期的。中国乳业快速“增肥”的十年所潜藏的深层忧患都淋漓尽致地展现在世人面前。

　　价值链之创

　　10年之间，草原上的伊利、蒙牛两大巨头纷纷南下，北京三元欲拓展京外市场，上海光明则立足华东远望全国，完达山、圣元、雅士利等也搭乘了乳业每年20%以上的增速，迅猛发展。

　　“得奶源者得天下”。这是这10年征战中,各路巨头割据广被传诵的要义。言外之义，生产和销售都不是问题，惟有奶源最重要。奶源如此重要，却并未得到乳业企业应有的重视。

　　相反，在乳业高速发展的同时，处于产业链上端的奶农，日子却一天比一天难过。近年来，在饲料价格一再上涨的情况下，大型乳制品企业的收奶价却并未同比上涨。

　　在我国，整个乳业链条中，还有一个较为特殊的中间环节──牛奶收购者（奶站），由于奶农过于分散，奶站负责收购分散的奶源，再卖给乳业企业。这样一来，奶站还要在本来低廉的牛奶收购价格中赚得差价，分一杯羹。

　　这足以说明，在乳业的价值链上，一方面奶源短缺,一方面分散的奶农面对厂家时的话语权却弱得可怜。“在整个乳业产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节利润比为1∶3.5∶5.5，这个数据是我在几年前算出来的。但从今天的趋势来看，这个比例还在恶化，分配比例大概在0.8∶3∶6.2！”中国乳业协会理事王丁棉在接受采访时说。与此相反，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环的成本比例正好掉头，为6∶3∶1。王丁棉多次在报告当中将这种分配模式比喻为“倒金字塔型”，以说明整个乳业价值链早已处于畸形状态。

　　既然奶源如此之重要，乳业巨头们为什么不愿花大力气进行奶源建设？

　　业内人士分析认为：乳品企业不愿意建牧场的原因之一是：牧场的建设投资大，周期长，投入难以快速回收。乳品企业不愿意建设牧场的第二个原因是：企业在没有异地奶源的前提下，以广告开路，空降牛奶先占领异地市场，然后再建设奶源，这样才可以实现快速滚动发展。

　　在伊利、蒙牛崛起的同时，伴随的是其主要对手——生产巴氏奶保鲜奶的本地乳企的萎靡与死亡。将精力放在下游的蒙牛和伊利，却成为最具竞争力的优势企业，在他们凌厉的市场攻势面前，那些拥有奶源的当地乳品企业纷纷败下阵来，奶源优势让他们死亡得更快。

　　也就是说，在两种商业模式的争夺之中，追求高投入高回报，重视市场销售，尽量减少长期资本投入项目的模式占了上风。从蒙牛和伊利两家公司公开信息所披露原奶供应情况看，实际上蒙牛有6家牧场，除本部澳亚牧场(1万头奶牛)占股30%，其余只有10%的参股，这些牧场只能提供10%的奶源，另90%的奶源还是靠奶农提供。而伊利的牧场基本上是一种合作关系。