“达娃之争”带给宗庆后的反思：和则兴 斗则伤
自嘲属“没文化一代”,但魄力尤佳的娃哈哈掌门宗庆后终于可以松一口气了。9月30日,达能发布的公告为长达10
自嘲属“没文化一代”,但魄力尤佳的娃哈哈掌门宗庆后终于可以松一口气了。9月30日,达能发布的公告为长达10年之久的“达娃合资”画上了句号,更为2006年因“达能欲以40亿元低价并购娃哈哈”而引发的“达娃之争”作出了最后的裁决。该公告称,“达能与娃哈哈已达成友好和解方案。作为和解方案的一部分,达能和娃哈哈将终止其现有的合资关系。达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。”
“达娃之争”两败俱伤
2007年,达能以“宗庆后在合资公司之外使用娃哈哈商标,并发展了与合资公司竞争的一批企业”违反协议为由,启动了对娃哈哈的第一桩诉讼。随后,双方分别在美国、瑞典、杭州等地提起一系列诉讼与仲裁申请。3年时间里,达能和娃哈哈都辗转于各级法院之间。
作为欧洲第三、世界第六大食品集团,曾相继持有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权,几乎垄断中国饮料市场的达能集团受“达娃之争”的影响,不但使其在中国市场的业务停滞不前,更为频繁的法律诉讼“买单”5700万欧元,约合5.7亿元。
而据中投顾问发布的《2009-2012年中国食品行业投资分析及前景预测报告》显示, 2008年,娃哈哈实现营业收入328.32亿元,利税68.82亿元,上交税金23.2亿元,各项指标连续十一年居中国饮料行业首位。
即便如此,3年的官司缠身也在一定程度上制约了娃哈哈的发展。至今,宗庆后仍是对当年与达能签署的“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑”后悔不已,却不得不为当年的“没文化”之举负责到底。
“达娃之争”中的宗庆后
宗庆后在接受采访时曾介绍当初与达能合作的情况,“当时我们希望找一个搞食品饮料的战略合作者,对我们企业进步有帮助。只知道达能是世界上第六位的食品饮料企业,国家又号召我们引进外资。所以,谈了一个多月,我们也没对达能进行考察,甚至没有请律师的概念,100多本的合同,谈好主要条款就签了。”
曾坦言“企业管理者就应该专制而且开明”的宗庆后认为,“市场竞争,企业必须要快速反应,有的事情,如果一班子人讨论来讨论去,就把时间耽误了。其次,副总经理下面会形成几帮势力,你斗来我斗去的,企业内耗也就多了。（不设副总）决策比较快,你定下后,他就只好服从,没有什么弊端。”然而,宗庆后的这一观点与之后发生的“达娃之争”就真的毫无关系吗？
对于宗庆后的观点,常与企业打交道的西部证券创新业务部经理程晓明认为,“民企的发展会有不同的时期,选择专制或民主,应该考虑到企业发展的不同阶段。比如,在企业创建之初,盲目设立过多职能部门,势必影响办事效率,而如果没有明确的发展方向,甚至领导者的思路都不统一的话,更会耽误企业成长,拖慢发展的脚步。这个时期就需要专制的管理方式。然而,当企业已形成一定规模后,有了自己的企业文化,这时需要的就不只是专制,更多的来自于群策群力。首先因为,企业不单是老板一人的,而是所有员工共同拥有的;更为重要的是,社会发展到今天,还没有出现过一个企业家可以仅仅依靠自己的判断力,做出全部正确的市场选择,而这时的每一个错误选择都有可能是致命的。”
达能步国际巨头后尘
改革开放初期,热情的国人对怀揣“外资”,手举“帮助中国发展”标语的“老外们”欢迎之至;各级政府、行业管理部门更是对外资亮起一路绿灯。然而,随着凯雷拟20亿元低价收购徐工机械82%的股权等一系列并购事件的爆发,中国人发现,外资队伍中也不“乏居心叵测,鱼目混珠”之辈。
至今,中国业界还在笑话柯达当年收购“夕阳产业”的做法,认定柯达买来的中国胶卷市场霸主地位,挡不住整个行业向数码转变的命运。然而,不能忘记的是,柯达仅用12亿美元就并购重组了除乐凯以外的6家主要胶卷厂,基本垄断了当时的中国胶卷行业。时至今日,柯达仍然依靠基本没有竞争的市场环境以及通过品牌发展起来的庞大连锁店在中国站稳了脚跟。
今天的达能大有当年柯达的风范,在相继持有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权之后,一度垄断了中国食品饮料市场。然而,达能的心思并没有放在品牌经营上,尤为明显的是乐百氏、光明等品牌被达能并购后所产生的业绩大幅下挫。这也难怪宗庆后以及很多民营企业老总们认定,达能是想通过恶意收购垄断全行业,并在境外进行出售,通过资本运作以达到谋求巨额利益的目的。
然而,不被察觉也就罢了,一旦中国人警觉起来,达能想在中国市场翻身怕也不易。类似的例子也有很多,自1977年印度政府对可口可乐下发了“逐客令”后,并不甘心就此退出的可口可乐16年后重回印度市场,却又遭印度卫生部门警告该国民众,可口可乐含污染成分,切忌饮用;去年,印度再爆市场上两种可乐“有毒”事件,印度高院下令可乐公布秘方。时至今日,可口可乐在印度市场的难题似乎还无法解决。
宗庆后接受采访时的一句话总结了“达娃合资到达娃之争”十年来的经验教训,“如果再和外资合作,肯定和原来不一样,要看他愿不愿意给我们高新技术,否则我们现在又不缺钱,又不缺市场,为什么和他合作？”
程晓明认为,作为民企来与外资合作,一定要考虑好初衷,并且一定要有明确的目的性,如娃哈哈在发展之初要思考清楚,需要挣钱,还是树立品牌,如果只考虑挣钱的话,依附于国外大品牌之下没什么不好。但如果考虑到要做自主品牌,则需慎之又慎,因为外资企业一定会采取各种手段消灭竞争对手,从而巩固自己在中国市场中的地位。由此,民企们应提高警惕,切莫给他人做了“嫁衣”。而作为外资企业,想要在中国发展应该尽量的用中国人的思维方式来思考,“达娃”事件中,达能没有把握好在中国市场中的定位,放不下自己国际品牌的身段,导致了今日之过,达能当初战略抉择留下的后遗症的集中爆发,正所谓“种瓜得瓜,种豆得豆”,问题就出在自己身上。
“达娃之争”两败俱伤
2007年,达能以“宗庆后在合资公司之外使用娃哈哈商标,并发展了与合资公司竞争的一批企业”违反协议为由,启动了对娃哈哈的第一桩诉讼。随后,双方分别在美国、瑞典、杭州等地提起一系列诉讼与仲裁申请。3年时间里,达能和娃哈哈都辗转于各级法院之间。
作为欧洲第三、世界第六大食品集团,曾相继持有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权,几乎垄断中国饮料市场的达能集团受“达娃之争”的影响,不但使其在中国市场的业务停滞不前,更为频繁的法律诉讼“买单”5700万欧元,约合5.7亿元。
而据中投顾问发布的《2009-2012年中国食品行业投资分析及前景预测报告》显示, 2008年,娃哈哈实现营业收入328.32亿元,利税68.82亿元,上交税金23.2亿元,各项指标连续十一年居中国饮料行业首位。
即便如此,3年的官司缠身也在一定程度上制约了娃哈哈的发展。至今,宗庆后仍是对当年与达能签署的“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑”后悔不已,却不得不为当年的“没文化”之举负责到底。
“达娃之争”中的宗庆后
宗庆后在接受采访时曾介绍当初与达能合作的情况,“当时我们希望找一个搞食品饮料的战略合作者,对我们企业进步有帮助。只知道达能是世界上第六位的食品饮料企业,国家又号召我们引进外资。所以,谈了一个多月,我们也没对达能进行考察,甚至没有请律师的概念,100多本的合同,谈好主要条款就签了。”
曾坦言“企业管理者就应该专制而且开明”的宗庆后认为,“市场竞争,企业必须要快速反应,有的事情,如果一班子人讨论来讨论去,就把时间耽误了。其次,副总经理下面会形成几帮势力,你斗来我斗去的,企业内耗也就多了。（不设副总）决策比较快,你定下后,他就只好服从,没有什么弊端。”然而,宗庆后的这一观点与之后发生的“达娃之争”就真的毫无关系吗？
对于宗庆后的观点,常与企业打交道的西部证券创新业务部经理程晓明认为,“民企的发展会有不同的时期,选择专制或民主,应该考虑到企业发展的不同阶段。比如,在企业创建之初,盲目设立过多职能部门,势必影响办事效率,而如果没有明确的发展方向,甚至领导者的思路都不统一的话,更会耽误企业成长,拖慢发展的脚步。这个时期就需要专制的管理方式。然而,当企业已形成一定规模后,有了自己的企业文化,这时需要的就不只是专制,更多的来自于群策群力。首先因为,企业不单是老板一人的,而是所有员工共同拥有的;更为重要的是,社会发展到今天,还没有出现过一个企业家可以仅仅依靠自己的判断力,做出全部正确的市场选择,而这时的每一个错误选择都有可能是致命的。”
达能步国际巨头后尘
改革开放初期,热情的国人对怀揣“外资”,手举“帮助中国发展”标语的“老外们”欢迎之至;各级政府、行业管理部门更是对外资亮起一路绿灯。然而,随着凯雷拟20亿元低价收购徐工机械82%的股权等一系列并购事件的爆发,中国人发现,外资队伍中也不“乏居心叵测,鱼目混珠”之辈。
至今,中国业界还在笑话柯达当年收购“夕阳产业”的做法,认定柯达买来的中国胶卷市场霸主地位,挡不住整个行业向数码转变的命运。然而,不能忘记的是,柯达仅用12亿美元就并购重组了除乐凯以外的6家主要胶卷厂,基本垄断了当时的中国胶卷行业。时至今日,柯达仍然依靠基本没有竞争的市场环境以及通过品牌发展起来的庞大连锁店在中国站稳了脚跟。
今天的达能大有当年柯达的风范,在相继持有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权之后,一度垄断了中国食品饮料市场。然而,达能的心思并没有放在品牌经营上,尤为明显的是乐百氏、光明等品牌被达能并购后所产生的业绩大幅下挫。这也难怪宗庆后以及很多民营企业老总们认定,达能是想通过恶意收购垄断全行业,并在境外进行出售,通过资本运作以达到谋求巨额利益的目的。
然而,不被察觉也就罢了,一旦中国人警觉起来,达能想在中国市场翻身怕也不易。类似的例子也有很多,自1977年印度政府对可口可乐下发了“逐客令”后,并不甘心就此退出的可口可乐16年后重回印度市场,却又遭印度卫生部门警告该国民众,可口可乐含污染成分,切忌饮用;去年,印度再爆市场上两种可乐“有毒”事件,印度高院下令可乐公布秘方。时至今日,可口可乐在印度市场的难题似乎还无法解决。
宗庆后接受采访时的一句话总结了“达娃合资到达娃之争”十年来的经验教训,“如果再和外资合作,肯定和原来不一样,要看他愿不愿意给我们高新技术,否则我们现在又不缺钱,又不缺市场,为什么和他合作？”
程晓明认为,作为民企来与外资合作,一定要考虑好初衷,并且一定要有明确的目的性,如娃哈哈在发展之初要思考清楚,需要挣钱,还是树立品牌,如果只考虑挣钱的话,依附于国外大品牌之下没什么不好。但如果考虑到要做自主品牌,则需慎之又慎,因为外资企业一定会采取各种手段消灭竞争对手,从而巩固自己在中国市场中的地位。由此,民企们应提高警惕,切莫给他人做了“嫁衣”。而作为外资企业,想要在中国发展应该尽量的用中国人的思维方式来思考,“达娃”事件中,达能没有把握好在中国市场中的定位,放不下自己国际品牌的身段,导致了今日之过,达能当初战略抉择留下的后遗症的集中爆发,正所谓“种瓜得瓜,种豆得豆”,问题就出在自己身上。