娃哈哈的最初只是一个校办工厂起家的经销部
销售激增自然带来扩张产能的问题。怎样快速扩大产量?显然,对于当时的娃哈哈,自建生产线是不现实的——时间不允许。
综合考虑之后,我选择了收购的方式。当时,我看好的是杭州市曾经的三大创汇基地之一——杭州罐头厂。由于经营不善,该厂当时正面临倒闭风险。
杭州罐头厂是一个拥有2000多人的大厂,曾是杭州排名前三位的企业,其生产的“梅林罐头”全国有名。听到我们要收购罐头厂的消息,那里的干部和职工都表示不能接受。“堂堂国企怎能被一个只有不到200人的校办小厂收购”,这是当时绝大多数人的想法。
为了消除罐头厂干部职工的不理解,收购前,我特意去了一趟厂里,跟干部职工开了一个会。会上,我用自己的理解开导大家:企业的大小并不完全体现在规模上。有的企业,虽然规模大,但连年亏损,像杭州罐头厂,已经有了4000万元的负债,大家的工资都发不出来。而娃哈哈,规模虽然小,但资金实力与盈利能力都比罐头厂强,不仅所有人不下岗,还能保证工资。这样比较下来,哪个更好?听了这番道理,固执的职工在思想上开始松动。
其实,当时,我本人的心里对娃哈哈收购这么大一个企业,也不敢打“一定成功”的包票,直到3个月后,罐头厂扭亏为盈了,我才坚定这次“以小吃大”的正确性。
原本,收购的事情到此结束。但是兼并后我才发现,娃哈哈多了2000多名员工要养。为了这些人的生计,娃哈哈必须拓展更为广阔的空间。
从这个意义上讲,这次兼并正是导致娃哈哈从过去的打“儿童牌”转变为今天打“饮料牌”的质变诱因。
为了员工的吃饭问题,我只能打开思路,发现新市场。当时,在营养液的基础上,娃哈哈又研发出了果奶。
在果奶成功的同时,我发现,中国的饮料市场远比保健品市场的空间更加广大。而且由于当时保健品市场太乱,真正好的保健品其实很少。加之医药供销的环节当时存在很多黑幕和腐败,于是,娃哈哈毅然决然地选择了退出保健品市场,进军饮料市场。这一举动,使娃哈哈在之后保健品行业信誉总崩塌时,免受波及。
可以说,收购杭州罐头厂和之后的转型,是企业上台阶过程中的一次被动行为。虽然,其规模大小、涉及人员等,与现在娃哈哈动辄几十亿的增长、消耗,相去甚远,但是,可以肯定,那次收购对早已经不用思考剩余劳动力与发工资问题的今天的娃哈哈,影响巨大。