谁来延续酒业神话？

        洋河、郎酒近几年的成功给到行业很大的震动，尤其是洋河的蓝色风暴以及郎酒在市场扩张上采取的群郎战术更是成为各酒企纷纷效仿的标本。其实，行业的发展本来就是一个不断创新、叠变的过程，只是这个主角是洋河、郎酒，还是口子窖、汾酒则要视行业的整体环境及社会大环境来决定罢了。
　　我们不妨看看几个对应的典型案例。市场经济放开后，酒类的发展速度相当快，上世纪九十年代初孔府家、孔府宴的成功是典型的广告酒成功案例，当时国内市场的酒企比拼的就是谁的广告投放多，谁的声音最大，全国一下子冒出了相当多的名牌产品，及至山东秦池将广告酒泡沫吹灭，行业才结束广告一支独秀的局面；小糊涂仙的成功得到了两个启示：抢占酒店终端，开创了中档酒畅销局面。后来的口子窖将这一推广手段模式化，总结出了盘中盘推广方式，一时成为行业的经典教父；酒鬼用全国最贵的白酒出击高端酒市场配合其文化酒营销宣传，迅速成为行业的高端酒新贵。五粮液、水井坊摸到这个规律后，更是将这一手段运用得炉火纯青，同样一举成功，五粮液更是成就了其20年的酒业帝王梦想；而营销顾问的盛行，点燃了团购的导火线，但真正将团购工作做到顶级水平，成为国酒的则是茅台的卧薪尝胆，在季老爷子的带领下，茅台的团购工作持续地从高层、军队着手，硬是在全国浓香一片红的情况下，凭借坚守的酱香风格超越五粮液重新夺回失去多年的头把交椅，成为行业新的高端酒王者；

　　时移世易，大浪淘沙，曾经的很多标杆已经离我们渐行渐远，甚至从视线中消失掉，但新的标杆重新树立，行业需要标杆，群众需要英雄，各领风骚三五年本来就是我们的古训。当行业的目光向洋河、郎酒聚焦时，恐怕就有了英雄迟暮的危机感了。不是危言耸听，太多的行业案例已经给了我们血淋淋的教训。洋河的成功是什么？郎酒的成功是什么？当我们拨开事物背后的本质时就会发现真相可能并不是大家想象的那么简单。全国市场已经越来越难做，许多曾经的全国性品牌或半全国性品牌不是已经销声匿迹就是被打回老家，譬如赤水河、天士力以及浏阳河、口子窖等品牌，如果还自话自说是全国性品牌就只能让行业蒙羞了。那么，目前的行业环境下，怎么样能够像洋河、郎酒那样重启全国化的道路？

　　首先是产品的差异化。洋河的蓝色包装引领了行业新风尚，开创的绵柔口感第一次让消费者对白酒有了感性的认知，炯异于其它白酒品牌对口感的生硬描述或专业化描述，半天也没整明白向消费者传达的是一个什么样的信息。洋河的这种产品风格和表现方式刚好契合了时下流行的体验营销和感官、图画营销，符合时代潮流，也使得他迅速成为消费者的追捧对象；而郎酒的产品差异化则主要体现在其酱香酒香型及酱酒的历史名酒沉淀上，抓住了茅台崛起后价格不断上涨带来的产品断层空缺，属于典型的跟随性产品差异化。也就是说，郎酒的产品差异化是在与主流品牌茅台保持一致的前提下与市场上众多非主流品牌体现出来的差异，抢占的是茅台不能满足的这一大片消费空档市场，属于典型的历史性机遇。

　　一般的企业在开拓省外市场时如果不从产品差异化入手，从所开拓的市场特性入手开发产品的话成功几率相当小。或者就是成功了，先发优势很快就会被后来者超越，回顾各白酒品牌的成功很容易就能够找到这个规律。

　　其次是营销模式的差异化。营销模式的差异化同样要结合行业发展的大势来开展才会有事半功倍的效果。口子窖外拓采取的盘中盘模式为其撬开了南京、陕西等外省市场，尽管这种胜利果实到后来没有保住，但这种模式的差异化为其省外市场的开发带来了快速见效的效果却已经是行业不争的事实。同样的事情在小糊涂仙、浏阳河等品牌身上得到了印证。

　　再说说洋河这个案例。除了典型的产品差异化外，营销模式的差异化也帮了洋河的大忙。2004年，行业的团购营销还处在摸索阶段，许多品牌对此的运用仍然没有总结出一套系统的理论，但凭感觉，许多企业已经走上了试点并且取得了较好的效果，洋河在这个时候就把握了行业先机，率先在江苏市场开展了省部级领导大公关活动，取得了非常明显的效果。其江苏根据地市场得到夯实后，洋河外拓时同样遵循了这一推广模式，并且在专业咨询公司的帮助下整理出了符合本企业实际情况的团购操作手册。洋河的这种从消费者拉动反向操作的营销模式使他的价格体系得到了稳定，而市场起来后因价格体系的稳定又导致了流通渠道的主推，市场的爆发效应非常明显。

　　因此，营销模式的成功和差异化对外省市场的开发前期帮助非常大，做不到这一点，你又凭什么与已经成为当地市场老大的品牌去较劲呢？

　　次之为对省外酒类企业的收购。我们在实际工作中发现，省外市场的开发难度越来越大，开发成本越来越高，有时就是投入几千、上亿元的开发成本也不见得有一个良好的回报。这既跟目前的地方名酒崛起的整体大环境有关，也跟消费者的理性回归有关系。与其拿出几千万的开发费用去做一些尚不能肯定得到回报的事情，还不如用这几千万元去省外收购一家地方酒类企业，借助地方酒类企业良好的社会资源和品牌历史沉淀资源去运做该省外市场，这样把握性更强，市场费用也低，还能够得到地方政府的支持。我们看到的华泽集团收购地方酒厂基本上是这一战略思想的体现。另外如贵州青酒收购湖南怀化的锦江春，水井坊收购湖南益阳的南洲，泸州收购湖南的武陵酒厂等都可以看到这种外省市场拓展模式的盛行。泸州在湖南畅销这么多年，不能不说对武陵的收购也帮了泸州的大忙。
　借用资本和品牌影响力去收购外省的白酒企业来扩张自己的外省市场份额，这种模式虽然利益点多，但收购企业的整合能力一定要强，尤其是企业文化的整合能力，要不然搞出个水土不服，白花花的银子花掉不说，市场仍然没有起色，收购就成了包袱那就得不偿失了。不过在目前的环境下，尤其是地方名酒整体复苏的大环境下，应该是机遇多过风险，关键是这几年的步伐要快，收购后的市场推进起色要快。如果等到消费风向转变再开工，你就是踩到股市的高点，掉下来会很疼的。

　　再次为边际市场的开发。遵循边际市场开发效应运做省外市场是我们许多白酒品牌的惯用手法，一是这些省外市场临近自己的酒厂，民风民情都吻合，消费习性也接近，成功的可能性较大；二是企业的开发成本较低，费用的可控性较强，就算没有开发成功也不会让企业大伤元气；三是开发成功后的胜利果实较容易得到保护，不会出现市场撬开后被别的企业偷摘胜利果实，因为人力、物力跟得上。