营销是一个链的过程

　　厂家要想最终实现产品销售结束一般缺乏4个硬件:1、雄厚的资金实力；2、因地制宜的销售团队；3、强大的配送及售后服务能力；4、成熟健全的区域销售网络；而这些硬件经销商们可以很好的进行弥补。很多时候我们可以看到或亲身经历过，同一样的产品、费用投入在消费水平完全一样的两个市场，销量做的却是天壤之别；同样是一块市场，为什么老经销商做的一败涂地，换成新的经销商后销量开始飞速增长，原因就是销量的高低取决于经销商配合程度的高低。做好销售就是先要做好经销商。
　　做销售的人都很命苦，因为在中国营销界有着一个铁的定律：那就是以销量论成败，以业绩论英雄。的确，就是销售模式再完善，营销过程再完美，达不到预期目标照样会被老板所否定。因此各企业经常进行大的营销模式变革，重组营销团队、经销商合作伙伴；一时搞的刀光血影、剑拔弩张。其实变革时厂家内部矛盾很好解决，关键是在于合作伙伴经销商们对于新的变革能否认可及配合执行。小的经销商安抚就行，刚刚开发的新经销商怎么办？那些占销量比重很大的大户怎没办？那些和公司一起成长起来的经销商怎没办？经销商不听话换掉一个两个还行，短时间内大批量屠杀等于自寻死路。另一种现象就是一些从公司基层做起的业务经理、销售总监们发现自己职位越高，越不知道怎样管理经销商。怎样帮助下属管理经销商。当年和自己一起打天下的铁哥们越来越陌生，经常听到下属抱怨此类经销商脾气大，不买自己的帐，为了些鸡毛蒜皮的小事亲自出面解决；本来很听话的经销商被业务员惯成了“土皇帝”，动不动就喊着“再不多给投入就不干了”；一些条件很好的经销商早已“含冤而死”（因为一时不配合而被强制解除经销权）；一些刁户还在霸占着经销权干着出工不出力的活；厂生意越做越大，而经销商越来越不听话；这些营销难题都是没有管理好经销商造成的，如何解决？答案是厂家要以更专业的方法来管理经销商，就像管理自己的员工一样。
　　企业在内部管理员工时，一般将员工的工作状态分为4种来进行分别对待：
　　1、有工作激情而缺乏工作方法，这种员工要多对其进行培训和辅导，给予正确的工作方法。
　　2、有工作方法而缺乏激情，要搞清其缺乏工作激情的原因，进行有效的沟通。
　　3、有工作激情而且又有工作方法，这种员工要给予升职、加薪，授权。
　　4、没有工作方法且没有工作激情，这种员工要么给予指令，寻要结果；要么直接调岗。
　　员工的第一种状态在刚入职时表现最为明显。绝大部分新员工经过公司的人事部、销售部在众多面试者中层层筛选后最终胜出，不用说肯定干劲十足，要急于表现出自己的实力。但在缺乏有效的工作方法后处处碰壁，其效率和结果自然低下。如果此时不及时给予指导、培训。新员工会很快进入另一种工作状态，就是即没有工作方法又没有积极性，开始缺乏自信，甚至对公司前景失去希望。
　　员工在得到正确的培训指导后，工作能力逐日加强，工作效率和结果惊人。这时已经进入了第二种工作状态，有激情且有工作方法。管理者为让其持续保持好的状态，通常给予加薪、授权和升职，进而接受更大的挑战。
　　如果员工的工作能力已远远胜出自己的岗位技能需求而又没有被加薪、升职时，心中自然怨气十足，认为反正干多干少一个样，干于不干一个样、何必那么卖命，会出现出工不出力的现象。从有工作能力和工作激情的状态下发展成没有工作激情，成为营销界的“老油条”，甚至出现想离开公司的想法。这时领导要对其进行有效的沟通和激励，并告知缺乏的只是机会问题。
　　没有工作方法和工作激情的员工通常是两种情况造成的；一是“鱼目混珠”加入公司的，一是在出现第二种、第三种状态后领导进行过沟通和警告任然没有改善的。那么领导层要加以考虑、或是调整岗位，或是直接“拿下”，切不可让“一块臭肉坏了一锅好汤”。
　　员工工作状态的好坏完全取决于领导的管理方法。这种管理方式被称为“情境领导力”。那么这种管理方法可以借鉴到管理经销商身上吗？答案是肯定的。我们也可以对不同情况和合作状态的经销商进行管理。
　　在这里再谈一个老问题，那就是厂商之间的关系到底是什么？你可以去问员工，肯定得到以下的各种版本答案。
　　说法一：“经销商是厂家的上帝、衣食父母。。。。。。”
　　说法二：“双方是合作伙伴，是亲密战友。。。。。。”
　　说法三：“经销商就是厂家的配送工具，不听话就收拾他们。。。。”
　　说法四：“双方既是朋友，又是敌人，利益相同时要亲密无间，利益冲突时要刀兵相见。。。。”

　　以上每个答案听起来都很有道理，但又不全面，如果把它们结合起来就比较完美了。在笔者看来厂家与经销商合作时会出现4种状态，用16个字就能概括“志同道合，同甘共苦，同床异梦，同归于尽”。
　　“志同道合”型：厂家寻找的经销商非常符合条件，有车、有人、有钱，有网络而且还是经销独家产品；无论打款进货、出车出人铺货都十分配合。经销商寻找的产品代理正好弥补自己的产品线而且利润大，厂家说话算数，无论返利结算还是处理旧货、残次品都非常及时，还定期给自己和员工做培训，帮助管理库存、财务和如何更好的建设市场。
　　“同甘共苦”型：厂家在销售区域没有寻找到硬件很合适的经销商，或是资金不足，或是没有销售网络；但口碑和市场经营意识较好、配合意愿较高。此时厂家了将市场做好，给予经销商的压力较小，更多的强调配送和售后服务，双方一起成长。最终是经销商依靠厂家力量越做越大，而厂家的市场生意同样日益高增。
　　“同床异梦”型：厂家和经销商的思路完全隔阂，厂家要的是市场，而经销商要的是投入产出比；厂家想让经销商多进货，全品项分销，而经销商却不想多占压资金、只卖好卖的和挣钱的；厂家希望经销商自己开拓销售网络，而经销商却要求厂家定期出车出人帮助铺货；厂家希望经销商帮助垫付费用做市场，而经销商要求提前将费用提前到位或干脆造假贪污截留。厂家不想着如何帮助经销商做分销，而是一味的压货；不想着如何解决即期品、残品和市场遗留问题，而一直做超出职权的空口承诺。。。。。。当问题越积越大、越堆越多时，双方开始考虑是否继续合作的问题了。
　　“同归于尽”型：厂家频繁的更换销售模式和业务员，对前一任给经销商造成的伤害和承诺不予解决；经销商自身没有实力又不想花时间和精力和厂家一块运作市场，真正霸占着经销权并且不管厂家如何改变不予接受和配合；厂家面对串货无能为力，无视经销商利益的都能造成双方合作的决裂。经销商自己放弃经销权还行，如果厂家要强行剁掉经销商，肯定要引来一场混战，而且还要解决大量的市场遗留问题。老经销商倒货砸价、威胁恐吓业务员等情况无法处理，都能直接造成市场越做越乱，无法收拾。
　　以上情况都时时刻刻发生在业务员身边，如果视情况而将厂家和经销商的合作关系进行分类，将“志同道合”型设想为“有配合意愿又有配合实力”的经销商；将“同甘共苦”型设想为“有配合意愿，无配合实力”的经销商；将“同床异梦”型设想为“有配合实力，无配合意愿”的经销商；将“同归于尽”型设想为“无配合意愿，无配合实力”的经销商；就可以对不同配合状态的经销商进行“对症下药”的情境式管理。